一片牛肉引发的餐厅倒闭

【事发】：

牛肉面店老板请了个大师傅。

店老板按照每碗面销售额5%给大师傅提成。结果大师傅就放很多牛肉，客人多，他提成多，老板亏钱。

后来老板改给高固定工资，大师傅就牛肉放的少，这样客人不来，生意清淡，他也舒服。

好好的一家的牛肉面馆就这么关门大吉了……

【思考】：

1、 牛肉到底该怎么放？

2、 饮公司（含小店）绩效考核该如何做呢？

【众智】：

对于第一个问题的回答，有很多种，诸如：

1、 按净利润提成/成本跟大师傅利益挂钩；

2、 股权合伙/技术入股分红/承包给大师傅；

3、 老板娘负责放牛肉，掌握关键资源分配权；

4、 牛肉与面分开进行标准化，约定定量牛肉分多少碗；

5、 制定奖惩制度，大师傅违反了约定数量则奖励取消；

6、 把老板的女儿嫁给大师傅（亲情纽带，家族企业）……

【延伸】：

餐饮行业的本质是口味，牛肉多少并不完全决定卖得好坏，还有牛肉的味道和是否正宗。考核大师傅的关键指标应该在于牛肉味道做的怎么样。

餐饮业的考核指标，尤其是基层服务人员的指标，很难量化，且很难考核。比如这张表：

传菜员的绩效考核表（考核方式：百分奖分制）

序号	考核内容	分值	考核标准	备注
1	迟到	5分	无迟到得5分；迟到≤1次得2分，迟到＞1次得0分	未备注月考核者均为周考核
2	旷工	5分	无旷工得5分；旷工≥1次得0分
3	仪容仪表	5分	按照仪容仪表规定全部合格得5分；合格2项以上得3分，合格2项以下得0分
4	礼貌用语	7分	主动规范得7分；主动不规范得3分，不主动不规范德0分
5	投诉	10分	无客户投诉得5分；周客诉＞1次得0分。无内诉得5分，≤1次得5分，内诉＞1次得0分
6	工作区卫生	5分	主动清理并保持干净、无水剂、无垃圾优5分；良3分；差0分
7	互帮互助	8分	优8分；良4分；差0分
8	传菜速度和准确	12分	优12分；良6分；差0分
9	托盘使用	5分	不使用托盘≤2次得5分；≤3次得3分；大于3次得0分
10	与厨房协调配合	8分	优8分；良4分；差0分
11	物品摆放	5分	传菜部备餐柜和明档器具摆放整齐优5分；良3分；差0分
12	浪费	5分	无浪费现象得5分，有浪费现象得0分
13	综合评分	20分	其中12分为各店自己定，上报总部后执行的考核标准。其中8分为所有上级对其岗位的综合评分

这份考核表，乍看起来，没毛病：①考核内容面面俱到，涵盖了纪律考勤、仪容仪表、行为举止、内控流程、客户评价、团队合作等等，可谓详尽周全；②考核方式百分制，并给予了各分店12分的自由裁量权，进一步增强适用性；③对于定性指标的定量化亦做了描述，使得主管评分具有统一参考标准。我相信这份考核表会比较符合部分老板的考核需求和考核口味。但根据本人在远卓管理咨询集团多年的咨询案例情况来看，这种考核方式会出现以下几种可能的结果和现象：

1、 员工得分都很高，公司整体效益没有像员工人人所得高分那么乐观。

2、 员工的考核得分无法反应实际工作情况，员工以搞定给他打分的负责人为导向。

3、 会表现（情商高）的员工得分高，老实本分（不通人情）做事的员工得分低。

4、 员工忙着得分，而非忙着做好事情。

5、 员工并没有获得实际成长，员工服务能力好坏没有通过考核而发掘出来。

6、 员工忙着跟领导搞好关系，巴结和讨好领导，而非本职工作等。

为什么会出现这样的现象呢？主要还是考核指标的设置问题，考核指标设置是一门学问，更是一种艺术。我们来看看这张考核表中存在的问题。

1、 考核指标过多，造成分数分散，重点不突出，导向不明确。

2、 指标多为定性指标（主观成分大），评分虽然分了优、良、差，但缺乏具体描述，每个考核人的主观评价标准不一样。

3、 将员工纪律与考勤与绩效考核混为一谈。员工纪律的奖惩属于行政奖励或处罚，与绩效考核不能混为一谈。

4、 员工的绩效指标与公司目标达成未能建立紧密连接关系。

5、 该表虽为百分制，表面上看是得分制，是正向激励，实际是扣分制，只有得到100分，员工才能符合要求和标准，才能拿到全额的绩效工资，对员工要求过于追求完美，且会让员工有对考核有抵触情绪，员工认为反正达不到100分而放弃努力，考核具备的激励效果丧失。

【之我见】：

绩效考核有几个误区：

1、 为了考核而考核。盲目的赶时髦，追求高大上和正规化而考核。

2、 为克扣工资，降低成本找一个冠冕堂皇的理由——考核。考核的实质就是为了扣钱。

3、 只考核员工，不考核领导。只考核个人，不考核公司。相当于员工拿着微薄的工资，却要对整个公司的绩效负责。

4、 考核过于追求细节，追求完美，恨不能，把每个员工都变成孙悟空。

5、 其他各种奇葩的考核思想和理念。

绩效考核需要遵循三个核心原则：

一是战略目标实现大于考核本身。①所有的考核指标应该是从上之下逐步分解，由公司到部门，由部门到岗位，实现“千斤重担众人挑，人人头上有指标”；②对于指标的设置，无需详尽周全，每个单元只需要将核心的5~7个指标完成即可实现公司目标；③指标达标要求设置无需尽善尽美。即不需要每个员工都是完美的，只需要每个员工能做到80分，公司的战略目标即可实现。

二是绩效考核导向大于考核本身。①指标设置3~5项关键绩效指标，即常说的KPI。根据公司的战略目标和任务重点，将其中2~3项指标的分数或者权重设置为较高数值，比如客户满意度占权重30%，表示公司特别重视客户满意度这项指标，给出了明确的导向。②根据公司每年的目标重点可以调整不同的指标为本年度绩效考核重点。通过指标和权重的配合，让员工将主要精力和时间放在关键任务上。

三是人才梯队建设大于考核本身。①考核的目的是为了实现公司的战略目标。②考核的目的是为了激励员工在重点业务领域的努力和成绩突破。为何众多的销售奇迹被创造，非常简单的道理，销售提成激励机制的存在。③考核的目的是为了让员工在关键业务领域洞察和建设自己的业务能力，避免在一个坑里重复摔倒，或不断改进自己的工作方法，提升工作能力。所以考核之后的绩效改进面谈尤为重要。绩效面谈是为了让员工知道自己怎么通过努力改进自己的工作方法，提升自己的工作能力，从而实现更好的绩效，得分是最终呈现，而过程是创造结果的必然。让每一个员工有3年或5年或10年工作经验，而非1年工作经验复制了3年、5年、10年。

末了，补充绩效管理的三驾马车：考核、激励、竞赛。考核是对工作成果的总结，激励是对考核结果的兑现，一般都只做到了前两项。第三项，在同岗位之间组织进行竞赛，比如卫生区域标兵，客户口碑之星等等，对员工的激励实现“物质+精神”双管齐下。

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