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谢邀，分享一个我之前制定企业年度经营计划会的流程，供您参考： 一，先对上年度的经营状况进行分析。 外部诊断：行业，竞争对手的分析（可运用到分析模型：波特五力模型，行业细分，行业发展阶段模型分析，政策环境分析、行业标杆分析，重要举措，产品业务，市场份额、定位，找差距，渠道分析，等）。战术营销4P，即产品、价格、促销、渠道。战略营销STP，即市场细分，目标市场选择，定位。 企业内部诊断：可运用到的分析工具：SWOT、优势、劣势、供应商、客户、渠道、波士顿矩阵...等 痛点分析: 参会的高管们，以站在公司的角度，提出公司层面的痛点，罗列出来，然后用点投法（一个想法只能投一个点，不能重复投，看过所有的想法再投，领导者和有影响力者最后投，列出每项的得票数）或打分法，选出点数最多的3个痛点问题，进行针对性的讨论，提出解决办法。（例，你认为公司目前存在的突出问题是什么？ 建议思路，责任部门，完成时间，检查人...） 企业关键成功因素的梳理，例：核心技术、历史项目积累、品牌、行业客户资源、社会资源...等。 二，再针对分析的情况制定来年的目标 ①制定战略与经营计划可考虑这几个点：
②公司目标产生的方法： 1，愿景，使命法 。（使命愿景→战略目标→5年目标→1年目标） 2，平衡记分卡BSC。(包括：1，财务指标，3个报表。销售额、营销成本、毛利。2，客户目标 3，内部运营目标 4，学习成长目标 ) 定目标的方法有：行业标杆法，历史数据法，资源配置法 定完总目标后，用SMART法，进行目标拆解：公司目标→部门目标→个人目标 关于目标分解分享几个方法：直接落实法 、直接分摊法、职责考核法、问题分析法，（为什么达不到？卖不掉？做不出？哪个是限制因数就考核哪里） 注：制定经营目标要具备：科学性，灵活性，参与性，协同性，工具性。 ③制定了计划后，还要进行财务的预算。（可用到的分析工具：杜邦分析，EVA评价系统） 大致流程是这样，画个图给您参考： 三，梳理完计划和预算以后，要制定行动方案（可用到OGSM模型）。 Objective (目的) 在一定时期及有限的资源支援内，期望达成的效果。 Goals (目标) 把objective细分出来的小目标。（要量化，要与前期比较） Strategy(策略) 达到某个目标的最佳方法和做法。部门策略、组织策略，可从5个层面考虑：市场策略、内部策略、领导力策略、财务策略、创新策略。 Measurement (评量) 完成strategy的时间与相关量化的指标。清楚的指示：谁做？做什么？达到怎样的程度？ 制定完后，做成一张大表（表的内容分这5块：目的,用文字呈现。目标，用数据呈现。策略，用文字呈现。评量，用数据呈现。行动方案），写完让大家签名确认，挂出来，拍照留念等，让大家有仪式感一些（我称它为挂肉）。 再说说你提到的绩效管理，KPI从以下四个方向来： 1，公司战略年度目标 2，业务的流程体系 （做到哪一步，什么程度，交给下一个人）3，部门职责 4，年度重点工作内容 绩效指标设计的时候，考虑这4个维度: 1，数量，例：月度生产量、客户投诉不超过XX次 2，成本，例:降低包装成本XX元、采购当月降低成本XX元 3，质量，例：产品合格率、次品率、员工满意度 4，时间，例：截止XX天完成XX人的招聘等。 关于绩效和工资的比例，我尝试过比较好的比例仅供参考：非销售人员，绩效可占总工资的30%，高管绩效收入占总工资的40%，销售的弹性收入部分占总工资的60%~70%，另刚开始绩效改革，推行项目时，建议项目推行的前3个月只算绩效分数，不算钱。 最后做个总结：开年度经营企划会，要把它当作一个项目管理去完成。 前期准备工作：开启项目启动会→培训（方法）→每个部门带领组织调研资料（收集数据）→总经理审核 中期开会流程：行业、竞争对手分析→企业内部诊断→寻找并确立战略定位→经营目标及关键策略（财务目标、非财务目标）→行动计划（年度，季度，月度）→人力资源计划（资源需求）→财务预算计划 后期行动跟踪：用PDCA的方式不断地完善行动。 制定经营计划不应是拍脑门拍出来的，而是个复杂的，科学的过程。制定完后，对有效性进行一个评估、诊断、每个部门对战略的解读是否一致。这个很考验一个组织的目标转化能力（就是你的经营计划能不能和战略目标结合，转化为行动进行分解），跨部门协作能力、带领下属执行的能力，和对外部环境的关注。前期制定时可以不断地商讨和调整，但目标一旦定下来了，最好不要轻易改动，经常变也没多大意义。如果做了一段时间后，发现目标达不到就要改变行动的策略和方案，而不是改变目标。问一问，要达到这个目标还有那些措施呢？如：开拓渠道、降低成本....等。每个部门要发现问题，主动提出解决方案，并完善行动。 以上是个人的想法，如有不当之处，或有其他观点，欢迎指正和探讨。 |
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