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「股权分配」是创业企业不得不面临的问题，如果处理不好，会为创业的失败埋下隐患。《优米创业说》第4期结束啦！慧聪书院事业合伙人，股权激励咨询师「陈龙术」老师做客“优米赢在中国创业社群”，为大家系统的解决股权激励难题！ （本文3000字左右，阅读12分钟） 1压垮企业的三座大山 每家企业，不管什么阶段或者规模，都可能面临着如下的三个问题，这些问题严重的影响着企业的业绩，甚至决定了企业的生死，他们是：雍员定律、另损法则和竞低文化。 雍员定律就是企业往往小的时候效率很高，但企业一旦人多了，效率反而会降低：可能需要3个人就能解决的问题往往企业要招5个人来做。 另损法则是指企业利润在很多细小的细节上损失掉了。比如一家生产制造型企业，经营比较困难。经过考察，发现企业盈利能力还可以，但是浪费严重，造成了企业经营困难。 第三问题就是竞低文化。企业常常要制定经营目标，创始人通常希望把目标往高了定，但员工的都往低了定，这就是竞低文化。 这三个问题的都反映出员工和老板不是一条心，员工都希望轻松干事儿多拿钱。之所以会出现这样的问题，本质上是企业制度出了问题。 2激励制度是企业制度的根本 企业制度是企业为了实现利润最大化目标制定运行的规则，包括管理制度和激励制度。我们经常看到很多企业管理制度做的非常的好，包括企业战略、商业模式、企业文化、财务、薪酬体系，都是完善的，但是还是没有达到企业想要的结果，原因就在激励制度，也就是财富分配规则出了一些问题。 我们说，激励制度是企业制度的根本，往往会大于我们企业管理制度。好的激励制度可以调动人的积极性，促进管理制度的效果；坏的激励制度适得其反，员工的利益和企业利益不一致，员工想的和老板想的也不一致。 比如，以前的农村是生产公社制度。农民在生产队长的催促下心不甘情不愿地干活，出工不出力。那个时候粮食不够吃；后来在安徽凤阳实行了包干到户制度，农民承包土地，交足生产队和国家的粮食后，剩下都是自己的。这个制度实行之后，农民不但有粮食吃了，还有余粮；现在国家可能制度完全改革了，不仅是不收农业税了，对每亩田还有粮食直补。这就是激励制度对管理制度巨大的反作用力。 再例如，慧聪书院是从慧聪分离出来的一个小部门，后来独立上市，核心竞争力就是激励制度。很多企业做不到这一点。慧聪书院从一个部门做到那么大，就是因为这个伟大的制度。所以说激励制度往往就是一家企业制度的根本。 3保障员工的利益企业才能做大 企业像是一个三角形，股东、员工和用户是三条边，企业做的好不好就看三角形的面积大不大，就像下面这张图。 上面两个三角形，周长都是都是9M，代表需要分配的利益一样多。左边的三角形，股东多拿了一些（4m），员工和用户少一些都是2.5m，那么这样的企业，三角形的面积是3平方米；右边的三角形，股东少拿了一些，员工和用户多拿了一些，都是3米，但是三角形围成的面积是3.9平方米。 我们经常听到企业家说：员工没有老板的心态。其实不是员工没有老板的心态，而是在不合理的激励制度下，员工的利益和老板的利益不一致，是制度让员工没有老板的心态。 怎么才能让员工有老板的心态呢，慧聪通过身股、银股方法，创造了一个好的激励制度。从1992年开始，郭凡生先生就在慧聪对员工开始实施了身股股权激励。到零三年香港上市，公司里面产生一百二十六个百万富翁和千万富翁。现在看来百万也许不是一个特别大的数字，但是在03年的时候，北京的房子一平方也就是几千块钱，一百万可以在中关村买到非常好的房子。 有一部电视剧叫《乔家大院》，讲的就是一个普通的伙计通过身股、银股制度，最后成为成为的股东的故事。剧中乔东家说：我的伙计啊，按照传统的制度是不具备获得身股的资格，那么我要改改这个规矩，如果伙计做到了一定的成绩，我要给他身股。这个规矩改了之后， 他的一个同行就说：他不是给乔家立的制度，而是为我们这个行业立了制度。 什么是身股呢？就是员工根据自身能力获得的分红权，能够分红，不能投票，也不能继承。 什么是银股呢？就是股东通过资金获得的企业股权，能够分红、投票和继承。 身股可以转化为银股，银股不能转化为身股。 4建立身股激励制度的七个步骤 第一步 定位 建立身股激励制度的第一步，要做一个财务的计算要把帐算清楚。财务数据一定要做的非常的完善，让员工、高管放心，明确我可以在这个企业当中拿到多少收益。 第二步 定君 每个项目、每个部门，都会有一个领军人物，或者说是带头人，例如生产型企业的这个“君”通常就是负责生产的厂长，以技术为导向的互联网公司，这个“君”就是CTO。 第三步 定岗 定君以后就是定岗，既然这个岗位很重要，就一定要明确这个岗位的职责是什么，具体做哪一块的。 第四步 定性 就是对针对不同岗位、不同阶段的被激励人，制定不同的激励方案。激励方案内容包括身股、银股、薪酬三部分，对于不同的情况、重要程度，三者之间有不同的搭配比例 第五步 定量 就是为岗位制定一个绩效考核。做到什么程度，有不同的激励的数额。定量时可以参考历史数据，例如去年做了一千万的利润，今年可以要求至少是先800万的利润。 第六步 定人 就是看谁合适这个岗位，核心就是能者上。有人以为股权分配下去就去固定不变了，不是这样的，身股激励一定是能进能退的一个动态的方案。 最后一步 定规 要规定，在什么情况下，可以合作的更久，不合适的话怎么样的退出，这个规定在最开始就定好，并且有效期在两到三年。股权激励不能朝令夕改，一定让瘦激励的人感到规则持久性的。同时要注意规则的合法性，不要产生法律纠纷。最好有专业的法律部门介入。 到这里，第一期的股权激励改革就完成了。 【案例分析】 下面拿一个真实的案例来做下分享：这是一个餐饮企业，关键岗位有店长、副店长和厨师长，这三个人是企业核心。根据重要程度，店长身股比例定位56%，副店长和厨师长都是13%。其他岗位总共分18%。 假如16年利润是40万，其中公司留下20万，剩下20万用来分红。店长身股比例56%，获得分红11.2万；副店长拿到2.6万，厨师长也是2.6万，如下表： 如果把他们的分红额和他们的工资相比较，可以看到在他的总收入里分红的比例比较大，比他的原有的工资要多很多。这是意味着对店长实施的股权激励以后他的收入就会大幅的提升。 5让员工赚到钱，员工才有积极性 股权激励分为三个层面：身股、银股、期权。 建议企业，特别是中小型企业首先采用身股激励方式，而不是就是上来就是从期权或者银股入手，比如有些企业上来就管员工收钱要求买股份。 因为股权不像切蛋糕一样，一切下去，员工就有激情了；企业一定要有很好的业绩表现，员工才会有工作积极性。只有在短期内，通过股权激励核心，让员工赚到钱，员工才有积极性。 股权激励改革的步骤，就是第一步通过身股让员工有钱了，第二步再采取期权或是银股方式。因为在员工没有钱的情况下，企业还要他拿钱出来，不仅起不到激励作用，还会有负面作用。所以家企业核心还是要把这个业绩做上去，是股权激励成败的关键。 6四张表格评价激励效果 股份激励制度改革完成之后，如何评价是否成功呢？我们可以通过如下四张表格来进行评价。 表格1：劳动分红解析表 这个表格主要看员工分红的增长率：如果说公司的利润增长了，员工的分红也增长了，改革成功了；如果员工的分红增长了但是公司的利润反而下降了，这个改革就是失败的。公司的利润和员工的分红是成正比例。 表格2：人均效率解析表 第二张是人均效率解析表。如果表1好，表2不好，就是一个企业整体利润是好的、员工分红也是好的，但是人均单产不高，说明这个企业在品牌产品市场方面出现了问题。那么需要在二期股改的时候重点解决，重点激励对象可能是负责品牌和市场的部门。 表格3：管理效率解析表 第三张表是管理效率解析表。所谓关键管理效率，就是百元产值管理费用。一家企业如果管理成本非常高，那这家企业就没有太大的竞争力。从表格上看到，这家企业每百人的管理人数从5.5人一路下降到3.9人、3.5人、3.1人，最后到2.4人也;百元产值的管理费用也是逐渐从7.0下降到3.5，这是非常好的业绩表现。 表格4：企业复合增长解析表 股权激励最终的效果还是要看最终的复合增长，如果是前面的三张表都很好，第四张表通常也会很好，复合增长达到30%、40%完全有可能的；如果表4不好的话，说明需要从股改2期进一步解决。 |
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