《阿米巴经营》

《阿米巴经营》

目录 

第一章：阿米巴经营是一种怎样的经营手法

1，经营之圣：稻盛和夫

2，在你的公司里谁在创造利润

3，阿米巴经营定义

4，阿米巴经营定义解析

5，阿米巴经营的由来：创业第三年遇到难关

6，受到世界瞩目的阿米巴经营：拯救日航

7，导入阿米巴经营的好处

8，导入阿米巴经营的最基本的思考方法

第二章：阿米巴经营解析解答

1，案例解析

2，如何运用阿米巴经营有效管理后勤部门？

3，为什么老板不敢公开发奖金？

4，做阿米巴的企业为什么利润率这么高？用日航举例

5，阿米巴和事业部制有什么区别？

6，阿米巴与分田到户有什么区别？

7，阿米巴和计件有什么区别？

8，如何正确学习并导入阿米巴经营？

第一章  阿米巴经营是一种怎样的经营手法

1，经营之圣：稻盛和夫

企业家：白手起家创建京瓷和KDDI两家世界500强企业，2010年2月又临危受命出任破产重建的日航董事长兼总经理

哲学家：创建了京瓷企业哲学，后又被称为稻盛经营哲学，被季羡林先生成为“企业家兼哲学家第一人”。

慈善家：京瓷创业第一年获利后，亲自带头并号召全体员工捐献援助贫困家庭，每年不断践行为社会做出贡献的经营理念，持续至今，84年捐资600亿日元创立“京都奖”

禅师：从小念佛，1997年圆福寺剃度出家。

2，在你的公司里，谁在创造利润呢？

    能够立刻给出答案的经营者应该不会很多。

    可以说不论是哪个企业，都是在追求销售额的最大化和经费开支的最小化。但往往我们的企业里面却没有能够详细掌握结算信息的机制。就拿制造企业来说，一般来讲，生产部门是按照规定好的成本和经费来编制预算，以将实际生产成本控制在预算以内为目标。最终公司是否能赚钱，这就要等到销售部门把产品卖给顾客，公司把所有决算都做完之后才能知道。而且这里所算出来的利润，哪些是生产部门创造的，哪些是销售部门创造的，却无从知晓。

    如果创造了很大的利润，具体哪个部门贡献的比较多这似乎也不太重要。但是如果完全没有盈利，那我们是不是需要明确到底是哪里出了问题呢？而当追究责任时，生产部门也许就会说：“我们生产部门严格地将成本控制在了预算以内，销售部门卖的价格那么低，所以才会没有利润。”  而销售部门则必定反驳：“价格的确是不高，但这是市场价格，不按照市场价格来的话，谁也不会来买我们的产品。”于是，就开始踢皮球，相互埋怨，推卸责任。更为严重的是，由于不到期末也不知道会出现亏损，所以经营不能及时地调整对策做出应对，赤字规模就会越来月大。

    阿米巴这个名字，是从单细胞原生物阿米巴那里得来的。单细胞原生物阿米巴，能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状，并进行细胞分裂，巧妙地适应周围的生存环境。它们的样子与京瓷公司实行的经营手法非常相似，因此我们将经营手法冠名为阿米巴经营。在阿米巴经营中，每个阿米巴的领导者都可以根据自己的判断，根据需要来从其他阿米巴借人进来，或者将自己借出去。人数变了，业务的做法也就随之发生变化，诞生出新的创意，阿米巴也就能不断的进化。末端组织的组织形态和人们的劳动方法在遵循一定规则的条件下，根据环境的变化而迅速地进行自我调整和修复，这就是被命名为阿米巴的缘由。

稻盛先生认为企业经营最重要的事情，就是要持续不断地保证在企业工作的每个人的生活。换句话说，就是将企业看成是一个大家族。这也正是在人类历史的长河中形成的人的组织所应有的形态。而且也正是为了保护员工，为了保证他们的生活，企业必须是一个永续的存在，也必须创造利润。总而言之，在我们考虑什么是经营的时候，归根结底，我们可以归纳出，经营就是“创造利润”。为此作为经营者，就必须创造出每一个员工都能积极为经营目标的实现，即利润的最大化而努力的环境。能帮助经营者做到这一点的，就是阿米巴经营。

3，阿米巴经营定义

    阿米巴经营就是把公司划分成若干个小集体，每个小集体都是按一个小公司的方式进行运营，独立核算，自负盈亏，并对每个小集体独自进行业绩评估，通过赋权经营，在公司内不断培养与老板理念一致的经营人才，实现全体员共同参与，成就员工，彻底解放了老板的经营管理模式。

4，阿米巴经营定义解析

  

阿米巴经营管理模式首先第一个化小核算单元，并且每个小单元都按照一个小公司来经营。讲站在公司的角度，最后都是追求利润。怎么样来追求利润，首先要有收入，跟着有费用的支出。所以：销售额—费用=利润。这里注意每一个公司都要追求利润的。这里按照小公司的方式进行经营，也就是说在公司内部个个小阿米巴都应该追求利润。所以原来是老板关心利润，现在是全员关心利润。这是第一个非常大的特点。那么这里面要进行独立核算，自负盈亏，当然自负盈亏我们在第一个阶段里面是模拟自负盈亏，还没有真正做到自负盈亏，到了最高水平最高境界的时候是可以做到自负盈亏的，但是这个要时间。

 第二个特点，对最小的组织进行业绩评价，如果说我们不能对最小的组织进行业绩评价，在企业当中会存在南郭先生，滥竽充数。所以只有对小组织进行业绩评价我们才可以避免南郭先生。不知道您的企业里面南郭先生多不多，在中国的企业南郭先生是比较多的。

    接下来通过赋权经营，就是把权利给到员工。过去权利在老板那里。所以权利等于责任。如果说所有的权利都在老板那里，那么最后所有的责任都在老板那里。所以今天要把员工的积极性激发出来一是给他权利同时给他责任。光有权利没有责任产生腐败，光有责任没有权利他干不了活，所以阿米巴经营是责权利通过赋权系统把责权利对等起来。那么在公司内不断培养与老板理念一致的经营人才，这里的经营不等于管理，经营是老板做的经营，员工做管理，那么这里的经营人才的特点是要对经营结果负责任，对利润负责任。

    经营是谁做，一般是老板，老板做经营，员工做管理，经营人才有一个特点，对利润负责任，对结果负责任，最后实现全员参与。过去是谁参与啊，是老板和高管参与，一般员工不参与，你让我干啥就干啥，所以这样的话老板和咱们高层就非常的累，我们的效率不高，所以通过这个之后呢，我们能创造高收入，能够成就员工，最后能彻底的解放老板，所以阿米巴经营是这样的一套经营管理模式。

5，阿米巴经营的由来：创业第三年遇到难关

    稻盛和夫先生之所以能够构建出让所有员工购能参与企业经营的这种经营手法，其发端是京瓷公司创建不久之后发生的一件大事情。

    稻盛先生当年大学毕业后，作为一名技术人员就职于京都的一家材料生产企业。由于率先认识到陶瓷这种材料可以作为电子零部件的素材来使用，年轻的他废寝忘食地投入用陶瓷作为素材来制作电视机零部件的研发当中，并最终取得了成功。新产品的研发成功能够为公司带来大量订单，但令人遗憾的是，当时公司内部劳动纠纷频发，生产制造并不能顺利进行，再加上稻盛先生的辛苦并没有得到上司的理解和支持，心灰意冷的稻盛先生最终不得不辞掉工作离开了公司。

    然而以前的老上司和几位同事并没有让这位才华横溢的年轻人独自离开。“克服了千辛万苦好不容易研发出的技术，就这样放弃也太可惜了”。老上司的积极奔走为稻盛先生筹集到了必要的资金，几位与稻盛先生同时辞职的同事也聚集到了稻盛的周围，终于，在1959年，京都陶瓷株式会社（京瓷株式会社的前身）诞生了。当时公司创立的目的只有一个，那就是“看看稻盛的技术到底能不能成功”

    工作上相互帮助，相互支持，公司内部生机勃勃，只有28个人的一家小公司，像一艘新下水的小船，开始了驶向大海的航程。然而，创业第三年的时候却发生了一件重大的事情：刚刚高中毕业的新员工们在公司工作一年多之后，对公司提出了加薪和增发奖金等各种各样的要求。

    当时的稻盛先生感到非常苦恼。成立没多久的一家小小的公司，前途未卜，根本无法向员工们承诺些什么。等公司的规模扩大了，公司的销售额提高了，员工的待遇水平自然也就能得到提高；但现在在新员工的心里却形成了“经营者与劳动者”这种对立关系的认识，他们根本不去尝试理解经营者的苦衷。当时的稻盛先生，对于这些新员工的“不理解”着实的苦恼了一番。

    没有其他办法，稻盛先生只有不断的对这些新员工进行说服教育：“只要我们大家齐心协力，共同努力，我们一定会发展成为能够支付你们希望得到的工资水平的公司，相信我。”“如果我的这些话没能实现，你们可以杀了我。”花了大量的时间和心血，最后终于勉强地得到了他们的认同，但也正是由于这件事情的发生，让稻盛先生认识到：如果员工不能与经营者一样去思考和参与公司的经营，企业经营必定是无法做好的。

    那么，怎样做才能让员工也能像经营者一样工作呢？稻盛先生想了很久。最终，他想出的办法是将企业经营的真实情况全都对员工开放，将企业的经营状况透明化，作为员工工资来源的利润到底有多少，自己到底为企业利润的实现贡献了多少，把这些信息都让员工知道，那么员工就能用近似于经营者的感觉来从事自己的工作了。

6，受到世界瞩目的阿米巴经营：拯救日航

    2012年，日本经济发生了一件堪称惊天动力的事情！那就是日本航空公司破产后，实现了再上市，破产企业再上市并不是新鲜的事。但是作为日本第一大航空公司，在距离破产后仅仅2年就成功实现再上市，利润率更是同行业最高的5倍，却是一个奇迹！全球的目光都投向了这家公司！是谁对它施展了奇异魔术？？？这位经营天才不是一位腰缠万贯的基金老板，而是一位80岁的老人，他就是稻盛和夫

7，导入阿米巴经营的好处

    实行阿米巴经营最好的好处，应该是公司的任何信息都可以用数字来把握。这对于企业的经营者来说，应该是最高兴的事情了。另外，对公司的管理者来讲，他们自己的工作成绩可以马上就能知晓。工作价值判断的中心是利润，自己创造了这么多利润，或者造成了这么多损失，这在导入阿米巴经营之前是不可能马上知道的。而现在能马上知晓，成绩好的时候则兴奋，成绩差的时候则难过。但是，阿米巴成员一起努力想方设法地实现结算结果改善的时候，那种兴奋和喜悦也是非常不一般的。

    在身边就有具体的结算目标，而且结果也能够随时知晓的话，估计不论是谁都会有动力和干劲。在一般企业的制造部门，基本上都会有“一天生产x个”“将不良率保持在x%以下”“将成本降低x%”这样的目标。然而即便这些目标都实现了，自己对公司的利润到底贡献了多少，也是不明确的。而在阿米巴经营，却能清楚的知道“我们创造了x万元的利润”。实际上这种“知道”才是至关重要的。

    导入阿米巴经营之后，员工们就会像是在玩游戏一样为了达成目标而努力。到了月末结算一出来，当月是否完成了结算目标，也就是说，是赢是输，清清楚楚。体育比赛也是这样，正是因为能明确的区分胜负，才能使人们更加感兴趣，这是一种心理上的效应。

    而且导入阿米巴经营之后，员工之间的交流沟通也会变得活跃。同一个阿米巴内部的交流当然会增多，而由于提高绩效需要与其他阿米巴的合作，因此阿米巴成员间的交流也会活跃和紧密起来，而且还能为企业培养更多拥有经营感觉的人才。

    在阿米巴经营，利润的确保是最重要、最优先的课题。各个阿米巴的领导者总会思考如何才能提高利润。由于生产量的提高了，可以增加利润，因此他们会积极地去催促销售部门到客户那里多拿订单；订单的单价如果降下来了，那他们就想方设法提高生产效率；为了降低原材料成本，他们会积极地与采购部门交涉；总之，为了提高利润，他们尝试一切可以尝试的办法。因此，阿米巴的领导者就是企业的经营者。

    在通常的制造企业里，产品质量的确保和生产效率的提高可能会放权到现场，但很少有企业会将原材料费用和订单价格相关的话语权交给现场。阿米巴的领导者负有提高结算的使命，因此他们的活动范围也就变得很广，这也能提高他们的领导力水平。

8，导入阿米巴经营的最基本的思考方法

    阿米巴经营，是从将企业组织划分成由5-10人组成的小集团（阿米巴）开始的，这个划分工作却是至关重要。稻盛先生曾经说过：“怎样去设定阿米巴组织，这是导入阿米巴经营的开始，也是导入阿米巴经营的结束。”

    在导入阿米巴经营的时候，需要首先将企业的组织分成两类：能够创造出利润的结算部门，以间接部门为主的只能作为成本中心的非结算部门。阿米巴组织主要是在结算部门内部进行设置。非结算部门的经费和成本，会在结算部门的阿米巴之间进行分摊。

    在设置阿米巴的时候，其划分需要满足以下三个基本条件。

   （1）为了让独立分割出来的阿米巴能够独立核算，必须‘能够明确收入，并且也能够算出为了取得这些收入而支出的费用”。阿米巴经营的一个主干部分是“部门独立核算”。如果没有收入，那么进行独立核算的话，组织将不能正常运营。所以在划分组织的时候，有没有收入则是关键点。

   （2）“作为最小单位的阿米巴，必须是一个能够完整地进行交易的单位”。

   （3）在分割的时候必须注意公司整体的目标和方针能够得到贯彻执行。”

    制造业企业一般是按照产品种类或不同工序来设定阿米巴的。因为是以阿米巴为单位进行收入和支出预算，如果分得过于细致，管理就会变得烦琐；而如果分得过于粗糙，单位过大，则又不能明确地把握收支。所以在构建阿米巴的时候，这种判断非常重要。

    如果导入之前的组织状态不能满足刚才这三个条件，那么有时会根据需要以导入阿米巴为契机来进行企业的组织架构改革。

第二章：阿米巴经营解析解答

1，案例解析

    在深证，有一家超市。集团公司共有约70个店铺。董事长是一位女性，由于经营企业非常幸苦，几年前曾经有过放弃、将公司卖掉的念头。正是在那个时候，她偶遇稻盛先生的经营哲学，对企业经营的认识有了全方位的转变：“我要竭尽所能好好经营这家公司，保护员工的生活，并通过经营企业来为祖国做出更大的贡献。”卖掉公司的念头更被抛到九霄云外。

    目前，正对新一佳进行阿米巴经营导入。新一佳面临的重大的难题，是非常低的利润率。利润率的低下当然有很多原因，比如其中一条就是员工的问题，有人不经允许擅自将商品带回家的情况时有发生，仓库管理无章可循、一片混乱。

    最初决定先对其中的6个店铺导入部门核算制度。李董事长本来希望同时在所有店铺都导入阿米巴经营，而我们建议她先在这6个店铺试行，真正做出效果之后再将成功的做法推广到其他店铺。我们为新一佳将公司总部负责进货的商品部门设定为结算部门，商品被销售掉之后，先把所有的销售额计入商品部绩效，然后由商品部门对店铺支付合作定价，对于仓库和店铺里出现的商品损坏或缺失，我们召集相关部门对负责人通过协商谈判的方式制定详细的规划，在什么情况下由哪些部门分别承担多少比例等。

    这种做法的一个最大的特点是让商品部成为利润中心对例如负责。在如本也是如此，在零售业企业里商品部的权限非常大。非常令人费解的是有着强大权限的商品部，往往对利润不负任何责任。有权限的地方如果不负有相应的利润负责，那么企业内部的权责势必会发生混乱，商品部的采购人员面临很多的诱惑，如果不负责利润的话，被供应商轻易说服，把销路不好的商品采购进来的情况可能发生。也就是说，检查的功能缺失。

    我们让新一佳的商品部承担利润责任之后，情况马上发生了变化。店铺和商品部之间的沟通变得非常紧密。因为结算数字非常明确，商品部的采购人员为了将数字做得更好，积极地与店铺联系沟通，希望能了解哪些商品是最受顾客欢迎的。店铺方面因为能够获得合作对价而积极应对，如果商品部进了不好卖的商品，他们就会说：“进这样的货让我门怎么办啊？”当然会积极地提出要求：“多进点像xx这样的商品吧。”

    以前，商品部和店铺之间几乎没有这样的交流和沟通。商品卖不掉，商品部和店铺就会互相踢皮球推卸责任，最终什么问题也解决不了。现在情况不一样了，数字会非常清楚地被计算出来，相关部门的员工为了尽量改善自己的绩效，想尽各种办法共同努力。

2，如何运用阿米巴经营有效管理后勤部门?

    阿米巴经营有一个重点就是内部交易，传统的企业组织，行政，人事，财务，信息都属于后勤服务部门，不能直接产生利润，属于成本中心，和其他部门属于交付的过程，所以常常会出现扯皮推诿，效率低下等等问题，但是阿米巴经营就是通过内部买卖机制，把各部门之间的交付转变为交易，传递市场压力，通过内部交易，达成互相监督考核，提升质量提升效率。

    所以在阿米巴经营当中，把后勤部门所产生的费用，分摊到各个生产，营销等利润中心，形成内部交易，利润中心花钱购买后勤部门的服务，自然有权利得到相应的服务质量及服务效率。同时，后勤部门受聘与利润中心，自然要提供更好的服务。后勤部门服务好赚钱部门，赚钱部门服务好客户，这样利润才会高。

 3， 阿米巴和事业部制有什么区别？

    事业部通常对总部费用不作分摊，这样就不能更准确的反映企业经营的实际情况。另外，各事业部之间虽有交易机制，但事业部内部却没有建立交易，所以市场压力只能传递到事业部负责人这个层级。阿米巴是让人人参与经营，经营压力通过机制传递到每一个员工的身上，员工才是创造新价值和业绩改善的根本。

4，阿米巴与分田到户有什么区别？

    分田到户有分，能大大的激发了人的积极性，但它只有分没有合，容易各自为战，不利于统一管理。阿米巴却可分可合，可以分的分下去，不能分的放在总部统一管理和协调，这样保证公司掌控核心资源以及保持战略的整体一致性。

5，阿米巴和计件有什么区别？

    计件只是通过数量来衡量员工的工作结果，而阿米巴是通过内部交易和经营会计来衡量员工的价值。计件关心的是数据，数据并不能准确反应经营结果，阿米巴关心却是收益，收益就是经营指标，所以计件和阿米巴有着本质的区别。

 

6，如何正确学习并导入阿米巴经营？

    阿米巴经营是由日本企业经营之神稻盛和夫先生缔造的，由于日本和中国的国情，文化，背景，体制等等都有着明显的差异，所以应该如何把阿米巴经营模式导入中国企业，也有着本质的区别。

    你的销售额增长了，并不代表你的企业更加强大了。销售额增长只能证明一件事情，你这个人长胖了，但是利润才决定一个人身体健不健康，如果身体长肉，发现体制快速恶化，什么三高，什么高脂肪都来了，那我们就应该做一些强身健体的事情了，一个企业最强大的指标就是你的利润率，说白一点就是你的公司赚不赚钱。稻盛和夫一生成就3家世界500强，三家公司分子公司加起来全球超过1000家，更吓人的是每一家分子公司的利润率都是同行业第二名的3倍以上。阿米巴经营模式，就是您企业最好的健身教练，是时候该让咱们的企业健健身了。