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《横向领导力》精华版（上）
欢迎来到《黄老师读书》，让学习更简单、让培训更有趣，本期我们来分享哈佛大学最受欢迎的职场课程：《横向领导力》－不是主管，如何带人成事，由罗杰.费希尔与艾伦.夏普著。
一、真正的领导者，不需要职位
合作很难？你还没找到方法！ 不管你是企业主管、团队成员、服务人员、咨询人员，还是政府官员，都无法完全依靠个人力量实现所有的目标。你无时无刻不在依靠下属、同事、上级、供应商、客户的帮助。你必须与人合作。 可是，与人合作是困难的，有两个常见的问题：一是合作不佳，付出极大的精力却收效甚微；二是没有人能让局面有所好转，如果你不能让合作变得更加有效，你的团队成员同样也做不到这一点。 原因：我们对工作的理解还不够。人们无法使团队合作得到改善的原因至少有三个： 1、个人技能有限。如果我们在独立工作这种最简单的情形中尚且缺乏工作能力，那么我们怎么可能在与他人合作这种更加复杂的情况下作出贡献呢？ 2、我们对良好的合作缺乏清晰的认识。你自己都不知道你想达到什么样的效果，对良好的合作方式没有清晰的认识，因此很难走出低效的怪圈。 3、我们不知道如何影响他人的行为。 解决方案：培养个人技能，明确目标，影响他人。 1、提高个人技能，为团队作出更大的贡献。我们需要在五个方面提升自己：目标，思考，学习，专注，反馈。 2、对大家共同使用这五种技能的良好合作图景获得清晰的认识。 3、学习一些促使他人给出良好表现的基本技巧。 横向领导：怎样巧妙的影响他人。 问题：你无法让他人作出改变。如果一个人所在的群体内部存在问题，那么他有两种标准的反应：一是扮鸵鸟视而不见，二是负起责任，直接向人们下达命令。可惜这两种方法都无济于事。 原因：你发出的命令无法鼓励他人改变其行为。有可能是同事的问题，还有可能是你自己的问题。如果你的同事没有像你期望的那样做出反应，你应该首先考虑自己的做法是否有问题。 告诉别人应该做什么暗示了他们的地位比你低；你的同事会将你的要求理解成指责；你的同事认为你给他们分配的任务没有之前重要。 单纯告诉人们做什么并不能说服他们。人们不理解为什么要改变。他们没有参与思考的过程，如果一个人没有机会参与决策，无法对结果施加影响，那么他在执行这一决策时就可能不会很热心。他们没有看到你把想法付诸行动，既然你自己都不去实践自己的想法，别人也就有了不按照你的说法去做的借口。 解决方案：采取横向领导方式，以避免直接告诉他人如何工作所产生的负面影响。横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。你要让你的团队养成习惯，每个人都要努力改善合作方式。要影响同事的行为，你不能摆出高人一等的架势，必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。如果人们认为这种改变能让他们有所收获，那么他们更愿意帮助你改变你们的合作方式，而让他们参与到改善工作方式的决策中，那么他们从一开始就能有所收获。 对事不对人。你应该心平气和的谈论你们的合作问题。你要让同事们相信，研究症结所在不会对他们造成威胁，你无意责怪他们。你应该责怪大家共同使用的方法，而不是你的同事。 承认他人的行为出于好意。你要试着猜测他人行为背后的良好动机。当你讨论一个问题时，首先要承认他们的好意。 承担一部分责任。出现问题时，每个人都有责任。 斟酌人们如何看待他们的角色。你所分配的角色要有吸引力，要让人更有力量。 邀请同事共同制订改变计划。让每个人参与到改变计划的制订中，每个人都知道为何选择这种改变计划，每个人都会对新的工作方法具有足够的自主意识，希望这种方法获得成功。 保持开放的心态。你希望同事接受你的思想，最好的方法就是先接受他们的思想。
二、做对五步，团队就是你的了
目标整理术：把团队拧成一股绳。 培养一项个人技能：制订良好的个人目标。 问题：你竭尽所能工作，却常常没有拿得出手的工作成果。 原因：你缺少一个良好的目标。 你的反应针对的是过去的事情，你没有着眼于未来。我们往往喜欢回顾过去，而不是放眼未来。比较一下“我是因为什么做这件事的？”和“我做这件事的目的是什么？” 你已经有了一个目标，但是它不管用。决定采用一个面向未来的目标仅仅是第一步。我们有时为了过去的某件事而不是未来的目标工作，因此非常盲目。每个组织都应该拥有愿景，但是大部分愿景都存在一个或多个问题：无法激励人们的士气，无助于衡量成功，没有提供当前的方向等。 方法：制订一个能够激励和指导你的目标。 不要只是被动的反应，要主动向前看。你不需要在回顾过去与展望未来之间作出选择，你可以兼顾两者。 制订一个有助于完成任务的目标。优秀的目标应符合四个标准：鼓励你付出更大的努力；有助于对成功进行衡量，对你付出的努力进行评估；鼓励你从现在开始努力；保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果。 在三个时间段制订目标。鼓舞人心的长远目标，你的远期目标与目前工作的关系越大，你的工作效果就越好。路标式的中期目标，具有时间限制清晰的中期目标可以衡量你的表现，帮助你实现长期目标。一些近期目标，良好的目标应该是名词，而不是形容词。你的目标可能是一个实实在在的产品，也可能是某种形式的报告。 具体步骤：建立一组目标。选择最能激发自信的目标；修改近期目标和远期目标，使之相互协调，想一想“出于什么目的？”，想一想“通过什么途径实现目标？”。 明确团队使用这项技能的图景：根据希望实现的结果，制订出一组目标。 问题：与他人共同工作时，混乱的目标会阻碍前进。有的人不知道团队的目标；工作目标相互矛盾；你很难让每个人充分投入到工作中。 理想状态：共同制订出一组能够指引和激励团队的目标。所有人参与到目标的制订中；所有人都知道同事的短期目标；由于亲身参与了目标的制定，大部分人变得更加努力。 如何带人：改善团队制订目标的方式。 弄清每一个任务的目的。每当你接到上级的指示或同事的请示，你都应该弄清它的目的，你应该请他们提供“数据”。 努力改善团队的目标。寻求“数据”：找出当前愿景背后的理念；提供“数据”和“分析”：把你自己的想法说出来；提供方向：把笼统的目标变成实实在在的目标；提供“下一步”行动：为举行会谈提出具体的建议。 改善目标制订过程，让每个人参与具体目标的制订。寻求“数据”：大家是否对工作目标抱有足够的热情？提供你的“分析”：其他人制订的目标不会像我自己制订的目标那样激励我。提供方向：让大家参与目标的制订。 思考整理术：迅速找到解决问题的方法。 培养一项个人技能：有条理的思考。 问题：当我们随意思考时，一个复杂的问题可能会变得完全无从下手。如果你发现自己很难把工作做好，很可能是因为你的思维没有条理。 解决方案：运用“辅助工具”进行清晰的思考。系统思维框架：饼图。取出一张纸，分成上下两部分，上半部分是关于原因和总体方法的概念性思考，下半部分是关于实际问题的思考。再将这张图左右分开，左边是关于过去的思考，右边是关于未来的思考。我们得到了四个类别：数据、分析、方向和下一步。 数据：寻找制订决策所需要的信息。你的行动需要以事实为基础。你的观察要有目标。你可以准备一份检查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能会遇到的。为了避免个人偏见，你可以站在三个不同的视角或立场上看待重大问题：你自己、对方，以及中立的第三方。 分析：你应该静下心来寻找原因，而不是立即对眼前的问题作出反应。分析是解决问题的一个关键步骤。准确的分析常常会导致人们采取违反直觉的行动。你应该寻找促成改变的原因。你可以使用“推演阶梯”对分析进行检验，底层的“数据”，中层的“推理”，顶层的“结论”。数据是你直接观察到的信息，即人们的言行；在推理中，我们需要运用逻辑、演绎和推断对数据进行处理；结论是我们对观察到的数据进行推理得到的结果。 方向：想出具有创造性的方法。你只需要想出可行的策略，对它们进行评估，小心的在这些策略中作出选择。你应该将你的需求与可用的资源进行对比，并以此为基础制定总体计划。可以将思考分成三个部分：产生想法，评估想法，作出决定。 下一步：把好的想法转化为行动计划。这些计划应足够具体，足以指导你的行动。 明确团队共同使用这项技能的图景：所有人有条理的“同步思考”。 问题：人越多，无组织思考的危害越严重。 理想状态：我们使用同一个简单思考模式有组织的共同思考。 利用饼图的思考模式，可以将众人的思维组织起来，实现有条理的思考。你们的目标是在四个象限的帮助下实现“同步思考”。在每个象限中，你们可以指出何时进行头脑风暴、产生选项，何时对选项进行评估，何时作决定，以进一步规范集体思维。 如何带人：促使他人有条理的思考。 当你所在的团队正在解决一个问题时，你可以在心里同时树立两个目标。一是帮助团队做好眼下的工作，二是着眼于未来，改善团队共同思考的方式。 你很难让别人对他们的思考方式进行思考。你自己先要进行系统性思考。让大家共同使用上述“思考工具”。（未完待续） |
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