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人才是企业发展的源动力。人不仅是一种资源，更是企业最宝贵的资本。当人的能力和素质得以提升的时候，企业的资本就会加倍增值。为了全面了解A公司人才队伍建设现状，进一步把握企业发展和人才成长规律，针对性的加强和改进人才队伍建设，结合公司发展战略，就人才队伍建设情况进行了较为深入调研。通过对公司人才队伍建设问题的探讨，来反映公司人才队伍现状，为公司今后加强人才队伍建设提供重要依据。 一、人才队伍现状 A公司是产研供销为一体的制造型企业，现有员工453名，其中，中层以上管理45人（高层7人，中层38人），其他员工408人；男职工315人，女职工138人。 从年龄上看，公司高层管理人员最大的57岁，最小的39岁，平均年龄48.7岁；中层管理人员最大的50岁，最小的30岁，平均年龄43.6岁；全体员工平均年龄38岁。 从学历上看，拥有大学以上学历98人，占21.6%，其中管理人员中有38人，占38.8%；专科学历205人，占45.3%。 二、存在问题及原因分析 分析以上数据，不难发现A公司在人才队伍建设中存在以下问题： 1、年龄结构不合理，呈现“倒三角”现象。由于每年新入职的员工过少，员工队伍严重老化，制约了企业的经营发展。 2、人才分布不科学，呈现“枣核型”现象。一是专家型人才稀少。高学历人员较少，结构不合理；二是管理人员冗余。中层管理人员过多，职能部门人员庞大，人浮于事。三是高技能一线短缺。专科以下学历占33.1%。 3、知识结构不匹配，呈现“被教育”现象。在公司拥有大学以上学历98人中的45人大学以上学历为第二学历，且所学专业与现在所从事工作不对口。有小部分员工继续教育有受个人利益需求影响情况，存在“被教育”的现象。 4、专业结构不均衡，呈现“青黄不接”现象。在企业专业技术骨干中，从事职能管理人员较多，在关键的产品研发、生产加工、产品营销等方面的专业人员较少。且大多专业技术人员是半路转行，没有接受过专业教育，仅凭借对工作的一腔热情，在实际工作中揣摩自学成才。由于公司管理机制相对保守，多年没有招聘过专业人员，造成了人才队伍严重断层。 分析原因，可归纳为： 1、思想不解放，导致人才不受重视。依然是老眼光看人、老经验选人、老办法用人，缺乏“人才强企”的战略眼光，缺乏储备人才的超前思维，缺乏多渠道接纳人才政策支撑，缺乏敢用新人、重用能人的魄力，制约和影响了人才队伍建设的步伐。 2、机制不健全，导致人才培养断层。没有建立与市场经济相适应的灵活多样的人力资源管理机制；一些已有的机制还尚处于初始或探索阶段，人才竞争激励机制没有有效形成，温饱型、“小富即安”的工资分配调动不了人才培养的积极性；重资历的人才管理机制，激发不了人才的创造性；贡献多、回报少的收益制度体现不了人才的价值。这种种现象，直接导致人才培养陷入困境。 3、培训不切实，导致人才成长缓慢。员工培训却明显滞后，旧的培训体制还没有完全改变，培训形式、培训教材与生产经营实际难以同步。此外，在公司组织的各类培训中安全、制度方面的多，涉及专业技术的少，造成培训的针对性和目的性不强，制约了企业人才的成长。 三、对策和措施 1、加快解放思想，转变人力资源管理理念。 要牢固树立、大力弘扬“人才强企”、“人人可以成才”的战略思维和舆论导向，确立“为想干事、能干事的人提供舞台”，“坚决不给犯低级错误的人机会”的正确用人机制，在全公司真正形成用人看主流、看发展、重品行，选人看实绩、重长远的人才环境。 2、实施岗位分析，为人力资源配置提供依据 梳理公司战略，并对公司组织架构及核心流程进行优化，实施定编定岗。组织开展岗位分析，建立科学的任职资格体系，并定期组织进行任职资格体系的优化，及时更新岗位说明书。同时，抓住重点，强化人才培养，建立人才信息库。在全公司范围内进行专项调查，分专业、分工种、分层次建立人才储备信息库。 3、完善招聘体系，采取积极手段引进人才 紧密围绕公司生产经营和未来发展所需，主动沟通，积极引进公司急需的、专业对口的大专院校毕业生，确实解决制约企业发展的人才瓶颈。通过互联网+社会招聘等手段的结合，引进基础人才，注重利用社会高端人才资源，把握招聘全局与规划，进行人力资源结构的优化和调整。强化人才的柔性管理，对专业技术人才，可以采取借用外脑或部分外包的形式实现。 4、创新用工方式，积极建立弹性用工机制 对基层生产操作岗位和低端管理服务岗位，可以采取劳务派遣的方式输入。对保安、后勤服务等可以实行社会化，即通过保洁、保安、家政等专业公司进行外包，以减轻企业人力资源管理成本。 5、加强人才调配，发挥人力资源最大效能 推动不同层级人才的调配与重组功能，对部分生产、销售、职能、后勤等岗位人员实行动态管理，实现人员高效利用；积极研究人力资源优化整合，探索AB岗模式，发挥人力资源最大效能。 6、建立退出机制，用宽渠道及时淘汰冗员 探索公平竞争机制，在管理岗位上引入岗位竞争和末位淘汰机制，对履职不到位、在岗不作为，坚决予以调整，最大程度地优化人力资源，营造能者上，庸者下的选人用人良好环境。加强劳动合同及绩效管理，做到全覆盖、动态管理、合法有效、严格履行，采取“以用促清”，加强对工作态度差、工作绩效低人员的清理，完善不合格人员淘汰退出机制。 7、拓宽成长渠道，健全人才选用育留体系 通过建立多序列职业发展通道，构建专业技术、市场营销、企业管理并行的职位职级，拓宽员工职业发展通道。形成以业务能力评估为基础的专业职级评价体系，以专业职级标准牵引员工不断提升专业能力，促进组织绩效和个人绩效的持续改进。并研究制定专业职级薪酬管理办法，调动专业人才的工作积极性。完善后备人才培养机制，按照使用一批、培养一批、储备一批的原则，做好后备人才培养储备工作。要分层次、分重点建立良性的后备人才梯队，有意识的给他们提供锻炼成长的平台和展示才华的舞台，促进后备人才的健康快速成长。 8、创新人才管理，加强人才管理体系建设 要基于“德为先、重能力、看业绩”的用人导向，建立和完善人才管理、选拔任用、考核评价、薪酬管理、效能监督、职业发展、梯队建设等为主要内容的人才管理体系。注重效果，创新人才机制，建立人才评价考核机制；逐步建立起以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价考核体系，重点考核其安全驾驭能力、经营决策能力、市场拓展能力、产品研发等能力。健全目标管理、绩效管理、团队建设等评价管理机制，完善人才的选拔、培养、使用、激励和发展机制，实现选拔为主，竞聘为辅的人员任用管理机制。 9、做好人才储备，完善公司人才梯队建设 完善后备人才培养机制，按照使用一批、培养一批、储备一批的原则，做好后备人才培养储备工作。要分层次、分重点建立良性的后备人才梯队，有意识的给他们提供锻炼成长的平台和展示才华的舞台，促进后备人才的健康快速成长。要着眼各层级人才建设的需要，统筹做好人才储备，重点对行为品德、工作能力和发展潜力进行考量，设定一定的标准建立企业人才储备库，并在合适的时候从人才储备库中优先选拔使用人才。 10、提高幸福指数，健全薪酬绩效管理体系 优化设计公司薪酬管理体系，在薪酬策略统一的基础上，进一步推动职级、绩效、薪酬的为导向的高层管理、专业技术、市场营销、生产制造等薪酬福利与市场接轨。建立薪酬正常调整机制，在公司经营业绩保持的情况下，保持正常的薪酬增长机制。在确保法定福利的前提下，完善非法定福利，逐步建立灵活福利机制，来激励员工，促进绩效。推行全面绩效管理，发挥业绩导向的绩效分配机制，构建薪酬分配与业绩贡献挂钩的全面薪酬管理机制。建立畅通的信息沟通机制，构建多元化激励机制，对节假日、员工生日等给予更多人文关怀。 11、以培训为抓手，加强人力资源开发工作 加强培训管理体系建设，对管理人员、专业技术人员、市场营销人员等设置分层、分类的课程体系，开发形成企业特色的精品培训课程。培养、选拔内外部培训师，推行管理者、核心员工讲学授课制度。通过线上线下相结合的方式开培训工作，并建立相应的配套评估机制。加强中青年人才的培养，结合人才储备机制，构建人才训练营或成长计划，用3-5年的时间进行培养，并通过一线锻炼、岗位轮换等加速人才成长。对专业技术人员、核心岗位人员应建立专门的培养计划，设置专门的培训课程，并结合岗位关键工作目标和企业发展战略重点培养和定期评估。 加强组织培养，积极鼓励员工在职深造，鼓励职工自学考取本专业和跨专业的各类证书，为他们提供宽松的学习条件；抓好专业培训，搞好公司层面上的培训，把各类专家、学者请进来，针对性的举办讲座、培训，解决知识老化、能力不足的问题，提高职工的综合能力素质。 加强人才队伍建设，必须要进一步积极探索和研究人才队伍建设的规律，结合企业自身实际，超前谋划，统筹考虑，明确思路，扎实推进，只有这样，才能建设一支专业素质过硬、充满创造力和创新思维的人才队伍，为企业持续健康发展提供坚强的人力资源保证。 |
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