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红极一时的雷士照明创始人吴长江为什么最终失去了亲手创办的公司，创始人应该从这个案例中获得什么教训？ 从今天开始，市井财经和明若说股权联合推出系列视频节目，讲述股权背后的故事。 ■口述｜尚伦律师事务所合伙人 张明若律师 1999年之前，吴长江已经小有所成。在1999年的时候，他决定做一个自己看好的产业——照明业。所以有了我们现在所熟知的雷士照明。雷士照明是吴长江与其两个同学合伙创办。股权占比分别为：吴长江45%；另两位同学各27.5%，加在一起55%。 像这样的一个股权比例会发生什么？ 答：1+1大于2。 雷士做的不错，三年之后他们就能有几千万的分红。于是，三个人之间发生了比较大的分歧。吴长江认为收入应该投入到企业日后的经营管理当中，但是其他两位认为应该分红。 什么原因呢？虽然三个人都是股东，但是这三个人的心理定位是不一样的。吴长江会认为这个企业需要我去壮大，而其他两位会觉得，这个企业本质上是吴长江的，所以我们能分点钱就尽量分点钱。 举个例子，假设我们把企业当成一个奶牛。两个选择，一是尽量多的挤奶，二是把奶牛养大，可以有更多的奶可挤。在这两个选择下，一定是一把手主创始人想的是把奶牛养大。因为他跟奶牛是捆在一起的，而其他人会想着多挤奶。但是像他们这样的股权比例，想多挤奶的人有相当的话语权。如果这个股权比例主创始人占70%、67%，甚至51%，想多挤奶的人没有足够的话语权，即便想法不同，但是也不会发生内部的僵局。 回到案例当中，此时他们有小矛盾，没有大冲突，但是小矛盾在不断的加剧。在讲吴长江的解决办法之前，首先要提一下，当年吴长江设立雷士的时候，他提出来企业的核心灵魂是兄弟情谊。当出现了矛盾、问题，他认为是兄弟情谊不够，于是，他把股权改成了平均分配。 到2005年矛盾完全不可调和，实际上真正的矛盾怎么解决呢？是不是能靠情谊解决呢？我从来没见过用情谊能解决问题的，实际上就靠力量制衡，那就是一个打仗的方式。所以这次吴长江采用的解决办法就不是靠兄弟情义了，而是战术。看看他的战术好不好？由于三个人平均持股，所以吴长江无法让其他两位合伙人出局。所以他选择了自己离开公司，但是需要带走8000万。 吴长江走了以后发生了什么？员工罢工，代理商罢市。企业核心的运转就两拨人，员工和代理商。一拨罢工，一拨罢市，企业就瘫痪了。而企业的价值是什么？是持续经营能力。但是账面上1亿现金，吴长江自己拿走8000万，流动资金也不够了。眼看这个企业马上一分不值了，这种情况下怎么办？只能是把吴长江请回来。但是吴长江有一个要求，就是需要另外两位合伙人退出。每个人8000万，1.6亿。至此，吴长江收回了100%的股权。 这时后遗症就显然出来了。后遗症是什么？缺钱。当时雷士的现金1个亿，里面也含公司的流动资金，他花1.6亿买股权，每人先付5000万，等于是1个亿都被分走，还有6000万债。所以说此时企业缺大量的钱。 这个企业短短的时间有这么大的盈利能力，肯定好企业。但是现在又极度缺钱，对于投资人来说是个香饽饽。首先融资顾问自己拿钱和找一些朋友拿钱，很低的价格，1000万美金不到，占了30%的股权。之后融资顾问又给吴长江引见了一个重要的合伙人——软银赛富，2200万美金，占股35.7%。到此时企业的资金问题得到解决。 由于吴长江尝到了融资的甜头，又仍然想继续扩大企业规模，此时他想收购一个下游企业，所以，他再一次做出了融资的决定。这次由高盛领投，软银跟投4000多万美金。收购这个下游企业付一半钱，付一半股权。但是吴长江所支付的一半钱也是融资而来，所以相当于他收购这个企业全都是拿雷士照明的股权所换。 后来雷士照明上市了。到了这个阶段，吴长江持股不到30%，软银赛富已经超过他，成为第一大股东。这个时候的吴长江一定认为企业仍然是自己的。因为此时的吴长江依旧控制着雷士照明，一方面吴长江属于强势管理者，另一方面软银赛富这个大股东的优势太小了，很容易就可以超过。但实际上软银赛富已经足够成威胁了。这一点吴长江可能没有注意到。 至此以后，软银赛富和高盛从未减持。 接下来事态会如何发展，吴长江还能控制住雷士照明吗？明若说股权，每天一个股权案例，明天为你揭晓答案。 （本视频为张明若律师2018年4月在黑马城市学院一期资本模块讲课实录。）
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