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一个问题的提出—— 在同一个领域的两家公司，如果现在产品的用户规模，收入和利润都是一样，甚至目前的业务增速都是差不多，那你怎么判断该投资哪一家？ 话且从头表起。 春节休假期间，除了在switch上依依不舍的把《塞尔达》通关之外，还读了一本书《点击刷新》，这是微软现任CEO纳德拉写的半自传性质的书，看完之后有几处地方印象深刻，颇有感悟。 2014年前后的微软处于并不利的位置，各项业务均处于较为严峻的威胁之下，业内对微软的评价普遍偏负面，认为这是一家老气横秋的公司，缺乏活力。一般的新CEO上任，会直接从业务本身出发，处理产品和服务上的问题，譬如砍掉一些业务、做重组兼并、人事调整，制定新的战略方向，等等。这些自然没有错，但多数属于头疼医头脚疼医脚的办法。 纳德拉选择了一条不同的路径，在执掌微软后，他把重塑公司文化作为他优先级最高的事情来看待。纳德拉是微软的老人，在微软服务了二十多年，对内部情况非常熟悉，他意识到，微软成为今日的局面，并非因为员工不聪明或不努力，相反，他知道大部分的人都很聪明，内心里也是非常想做事情的，但是大部分时候陷入无休止的内部斗争中，在看似空旷的微软大楼里，随时会碰到隐形的玻璃墙，难以发挥出来。如果员工的注意力都在于打败自己人而非竞争对手时，很难想象能做出什么成就来。 在书里，他用了一些篇幅来描述在重塑企业文化方面做的努力，在我看来，他做的事情，大部分是在减少组织内的摩擦力，让组织内的信息能畅通流动，让每个人的士气和状态保持在最佳的水平。譬如：微软每半年有个高层务虚会，一帮中高层跑到一个山清水秀的地方开业务的务虚会。对这种类型的会，在我以前从事的几家公司里参加过很多次，基本上充斥着精致的PPT和茶歇点心。纳德拉发现一个问题：很多管理层对某个业务具体细节并不清楚，而最有发言权的员工又不够级别参加这样的会，甚至他的上级的上级都还不够，这样讨论相对低效。纳德拉于是试图打破这种藩篱，让最有发言权的员工也参加。一开始，其他高管层是“极其震惊和不舒服的”（我理解是他们认为会这会拉低会议的”逼格“？），但是，随之产生的效果要好的多。 诸如此类的文化改革，在书中还有很多例子。 在他对管理者要求中，有这么两条：
这两条我都深为认同。在该书的前言部分，微软前高层对纳德拉的评价是“激励性导师”，能让团队处于士气高昂的状态。百度招来陆奇之后，员工士气的变化也是显而易见，Robin也在多个场合评价陆奇“人很正”，我从多个渠道听到的均是对陆奇的认可和敬佩，一个风清气正的领导者对公司文化的重塑，实在太关键，陆奇对百度在企业文化上的重要性，并不会低于对具体业务指导上的重要性，不知道百度是否意识到这一点。 接下来，大家都看到了微软的变化，微软的云业务、Office 365业务、硬件及游戏业务等都取得了很好的成绩，而微软的市值和2014年纳德拉上台时相比上涨了接近3倍，超过了7000亿美金。 好了，回到开头提出的问题。 如果静态的看，两个公司的业务规模和增长都相同，竞争势均力敌，不相上下，似乎很难判断；但是如果动态的看，企业文化是打破这种均衡的称重机。简单的说，企业文化是公司的全局变量，产品只是个局部变量。 我在入职场之初，读德鲁克、查尔斯汉迪的书，觉得企业文化这种东西太虚太忽悠了，而且也说不清楚，也没什么用，但在工作多年之后，我认为这些无形的东西比有形的产品要重要的多。 一个公司，短期靠好的产品和服务，中期看战略，长期还是看文化，也就是能够持续产生优秀产品的系统性力量。在一个公司的发展历史中，产品会失败，战略也可能发生错误，文化是最后的纠偏剂。如果一个公司能持续向外界deliver令人眼前一亮的产品，其背后一定是一套创新机制在护航，企业之间的可以互相挖角把某个具体的技术人才挖走，但是这种企业文化却是难以复制，即便是把答案向你和盘托出，也并非那么容易复制，这需要领导者极大的智慧和勇气。 如果从这个角度上看，无论是一级市场还是二级市场，具备这种文化优势的公司屈指可数，Amazon是最典型的一家，而这种企业文化带来的估值/市值溢价，是时间最好的朋友。 |
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