对华为核心价值观和开放，妥协，灰度的管理理念，只有经历了从陌生、疑惑、学习，到理解、接受、认同的全过程的人，才能理解。我先后就职于JOHN&JOHN、Gillette 、NOKIA和MOTOROLA手机公司，多年的历练，一直以职业经理人自称，根据企业的要求，用专业的知识和管理经验，带领团队按时完成相应的各项指标。 严格来说，我们不会太多关注公司未来的命运。公司发展好，自己有空间，就继续尽职尽责；公司不好，或有更好的发展机会，就跳槽。很多人说我们冷血。理论上因为这只是一份职业，而不是一份事业。同样，这群人在企业发展不好的时候，也会被“冷血”地裁掉。在工作上对自己的命运，并无多少自主权，这是职业经理人的无奈。 2012年6月12日，我正式加入华为，参加了为期一周的大队培训，第一次接触了华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，自我批判。经过一周的“洗脑”我记住了这很“革命“的“口号”。但也一直在问自己：这与那些外企的slogan有什么本质区别呢？ 带着这样的疑问我投入到紧张的工作中去。我原定的职责是负责终端中国区的公开渠道。由于是新业务，一开始定义、职责、客户以及团队价值，均不清晰。对于习惯有清晰的指标、R&R(角色与职责)、流程和制度的人来说，像是一拳打在棉花上。同时，各种冲突，各种会议上争吵，各种误解接连不断。以至于在第一年，我感觉更多的是困惑、无奈、无助，甚至想过放弃。对职业经理人来说，拿着高薪却不能发挥出自己应发挥的价值，对公司来说是浪费资源，对个人就是浪费青春。 现在想来，如果能早日理解“开放·妥协·灰度”的真正含义，也许就不会那么纠结。坦率地说，我必须感谢我的领导，其他部门对我的宽容和理解，让我坚持下来。随着时间的推移，工作目标越来越清晰，团队也不断壮大，公开市场也小有成绩，尽管争吵、部门间的误解依然在继续，但是我的心态却趋于平和。 但又开始面对新的尴尬。当客户问我，华为为何有如此大的能量做到销售收入那么出色？我竟不知该如何回答。我才发现，自己并不了解，或者没有主动去了解这个我就职的第一个500强的民营企业。一个新的问题渐渐清晰：华为内部有这样那样的问题，但它为何还能持续发展呢？ 一次偶然的机会，客户希望了解华为文化，于是我邀请陈培根老师为60多名客户做了一次《理性与平实》的培训。我有幸和客户一起学习，自此对华为的文化开始有了新的认识。 都说一个企业的文化，就是这个企业领导者的文化。这句话在华为一样适用，而且更加突出。个人认为，任总首先是哲人，其次才是企业家。而这个哲人与众不同的是，他是从自己的人生经历中，提炼出人生的哲理，而这些哲理就是华为的管理哲学。而他对人性准确客观的洞察，成就了华为运作指引的基础，指引着华为不断从一个成功走向另一个成功。 “开放、妥协、灰度”让华为有了更大的宽容，这种宽容不仅体现在对外的吸收学习，还体现在对内的包容和问题的有效解决。这种环境下，员工才敢于创新，组织才有了更强的内部纠错能力。“力出一孔，利出一孔”“不让雷锋吃亏”“以奋斗者为本”让华为大部分员工充分理解到，每个人只有全身心的投入，与企业共命运，自己才能有更好的发展。这是一家真正可以把职业当成事业的企业。随着对企业的了解不断深入，对其管理理念的践行，会上不必要的争吵少了，部门间的误解消减了，替代的是更多的合作，协同，理解，支持。 Mate系列高配的操盘，让我真正践行了妥协和灰度。而年终奖励的分配，让我感受到了“以奋斗者为本”的喜悦，此时的我已经完全被华为的文化吸引，对其核心价值观，我已信服。尽管还需要继续去理解实践。 我坚信这是一家值得用有限的职业生涯为之做无限奋斗的企业。用奋斗者之精神，做职业者之事业。 回想过去几年，个人认为还是有一些可以改进的地方。 我想对外部引进的高端人才说，华为的核心价值观，绝不是字面上所表达的意思那么简单。它是一种哲理，早一天理解，早一天融入，早一天不纠结。我们需要以空杯心态，在不同的时间和空间里，慢慢体会、感悟、实践。过去成功不代表现在的成功，企业对我们的认可是战斗出来的，早一天证明自己的价值，早一天实现自己的目标。 我想对华为HR组织说，帮助社招的高端人才更快融入华为，除了思想上的开放，更需要有可行的方法。要相信这个人的业务能力，尽快推动组织给予绿色通道，先大胆试用。我想会更大更快地发挥他们的价值，对公司也是一种资源节约。 一路走来，发现即使都是资深华为员工干部，大家对核心价值观、公司领导讲话文件精神，理解和落地的程度和方向都有所不同，这对文化的传承非常不利，随着人员的不断增加，误差会越来越大。也许需要进一步动作拆解，把意会的东西变成标准化动作，这样更容易执行。 文化的传承需要多种方法。具体的案例事后总结分析，研讨，更有助于社招人才对华为核心价值观的理解和感悟。  |
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