|
西西弗以平均一周开出两家新店的速度扩张。这家书店集团是如何做到不靠资本注入而实现快速发展的？它又是如何靠卖书本身便可以实现盈利的呢？在西西弗书店迎来25周年之际，带着这些业界普遍关心的问题，百道网对西西弗文化传播有限公司董事长金伟竹进行了专访。 采访/编辑 | 恪僖 西西弗书店于1993年诞生于贵州遵义，经过15年的发展，在贵州建立了8家连锁书店。2008年，西西弗在重庆开出第一家省外2.0概念书店。2013年进军深圳……截止到2018年7月，西西弗已经在全国除西藏、新疆、内蒙外的所有大陆省份开出了140多家实体连锁书店。 再来看另一组数据：2013年，西西弗新开店3家，2014年新开店9家，2015年新开店20家，2016年新开店40家，2017年新开店51家，2018年计划开店85家。 西西弗在迅速扩张，而且开店速度越来越快。更值得一提的是，西西弗一直保持着盈利状态。截止2017年底，西西弗年营业额5.2亿。西西弗门店年均坪效1.2万，年均周转率1.7次。并且，西西弗要求所有新开门店在短期内达到盈利状态。 西西弗书店深圳华润小径湾店 西西弗董事长金伟竹表示，2007年，在对市场做了充分考察和调研后，西西弗就规划好了以连锁店快速复制占领市场的商业模式。 金伟竹看到，商业和文化可以以“体验”平衡，而运营体系是必不可少的支撑。为此，西西弗厚积薄发，用10年搭建起自己的运营系统，现在，西西弗拥有18个专业系统，有60多个专业部，近100条专业线，为西西弗新店的选址、装潢设计、店长培养、日常经营等提供解决方案，成为西西弗能够快速复制门店的基础。 西西弗所服务的客群，也和一般书店的理解不同。金伟竹表示，西西弗要服务的是大众读者。“我们要引导消费者跨越阅读基线。把那些没有明确阅读需求，可阅读，可不阅读的客群引导进来。”因此，西西弗提出三点主张：“温暖、丰富、可驾驭”。 西西弗在选址上的基本要求是要有客流量。“对西西弗来说，日均进店1000人是最基本的条件。”同时，西西弗不开大店，标准店面积大体在500平米左右，旗舰型的大店也就800平。小店占用商业资源少，更受商业体欢迎，也有利于西西弗控制单店成本以提高收益。 金伟竹并不认同“卖书不能赚钱”这个说法。在他看来，市场的精准定位决定了西西弗有很高的周转率；选址的专业决定了西西弗有较大的人流基数；而品牌影响力和行业特质决定了西西弗的成本较低。这三者共同促成了西西弗的盈利。 西西弗书店长沙IFS店 Q A & 百道网：在2007年，您是如何快速找到西西弗的商业转型发展路径的？ 金伟竹：2007年开始接手西西弗时，整个民营书店业面临内忧外患。我开始观察整个市场环境和书店行业。佛学里有个主张，叫去妄求真。我更多希望看到事物的求真性问题，弄明白本质是什么，我们能做什么，可以怎么玩……先有一个全盘的心里托底。当我把这些东西想得很清楚，之后10年的发展布局，就基本知道了。 我更看重三个方面的问题：第一是市场，第二是产品、内容，第三是格局，一个人的格局决定着他怎样看待事物。 2007年后独立书店的死亡，主要是因为成本问题，特别是物业成本和人力成本。我们要做好书店，就要解决这个问题。另外，过去书店容易走两个极端，一个是阳春白雪，坚持文化，排斥商业；一个是下里巴人，排斥文化，唯利是图。但商业和文化是矛盾的吗？我认为文化可以为商业带来机会，商业也可以反哺文化。 不过，找到这两者的平衡点还不够，如果没有真正的运营体系支撑，也很难实现平衡。但这样的运营体系，在行业领域都是少有的，因为零售里最难的东西就是我们干的这一行，琐碎、繁杂，在业务操作流上，线条很细致。 百道网：西西弗真正成为民营书店的先行者，在于一个强大的运营体系，可以这样说吧？ 金伟竹：可以这样说吧。要做真正的运营体系，既要做宏观的也要做微观的。宏观上，包括管控体系、业务模型体系、团队体系三大体系。在每个体系内，要建立核心模型关系，再由核心模型关系建立整体的、相应的、发散的、立体的链条，最后全部要实现闭环才能把基础运营做起来。微观上，要落到很细致的部分、实用的部分。今天的西西弗开店速度为什么这么快？和钱没关系，就是依托于这样的体系。 我们的团队一直在构建运营体系，越构建越细，越经典。现在，我们有18个专业系统，每个系统里最少3个专业部，很多东西都是一层层落下去的。我特别注重组织结构的专业分工关系，我们总部后台现在有300个员工。 西西弗书店合肥万达茂店 百道网：如果没有好的ERP系统，再好的业务系统也难以有效运行，西西弗ERP的迭代能跟上开店扩张速度吗？ 金伟竹：我很崇尚什么事都要从根源上去解决。书是非直观性产品， SKU又很密集。这和百货不一样，和很多零售业内的东西都不一样。所以，不能单纯用数据去定义它，一定要有思考支撑。当年我们做的时候还不流行大数据的概念，我们不知道这个词，但我们知道用数据来控制它的重要性，要找到各种维度和属性。因此，我们开始构想这个应该是什么样的。产品在供应链流动关系当中，怎么用一套ERP的思维去思考进、销、存这一套体系的东西。 我们自己正在开发新版ERP，开发团队有20多人，也在开展有限的外包合作开放。其实最难的不是开发，而是需求。需求是最关键的因素。完全外包的话，估计别人不太能完全细致地将我们的需求掌握透彻。今年年底，新版ERP上线，将对企业自身管理流程有很大优化。 百道网：业界传说，西西弗三个月就可以培养出一位称职的店长，是怎么做到的？ 金伟竹：传统的书店人才是靠传帮带，我们的人才培养是标准化。我们有很专业的运营线划分。在结构上做得很细，每条线的组成关系，层带问题都很明确。有专门负责连锁事业的人，还有集中管每个地区的人。 在营运中心，有两个和店长直接相关的部门。一个是营运管理部，完全围绕着数据和分析，提供形态结论，以及针对连锁店问题的解决方案；另一个是教巡管理部，这个部门负责管理标准、店面标准、服务标准，带有很强的教练性，除了标准监控和督导，也同时进行培训培养、评议、评估。它不是原来单独的督导角色，包含了很大的教学教练性。我们从HR到业务部门，都有一套完整的培养流程体系。 传统的书店店长要研究书，要提选品需求，而在西西弗书店，店长对书的了解并不是店长能力的核心部分，图书品类是由商品中心负责；店长主要抓销售、卖场管理、团队。 百道网：西西弗现在差不多每周开出两家门店，资金投入应该不少，听说很多资本找上门，愿意支持西西弗更高效地开店，却被您拒绝了。这是为什么？ 金伟竹：目前资本对西西弗不是必要的，开店速度和运营体系需要做到匹配。你给我资金，让我今年再开150家、开200家，我也开不了，因为我的运营体系支撑不了那么多。这是我做事的原则。更何况，我自己的发展速度、企业构成都很好，能够稳扎稳打地走。 西西弗门店年均坪效1.2万，库存周转1.7。我还要求每家店必须一两年就达到盈利状态。最近的两家新店，在开业当天就实现了六万营收。为什么能够营收这么多？我们玩的就是人流量。但这个领域只有很少的书店人去探索。所谓的文化价值太多，经验主义的东西太多。 除了资本，这些年我还不依靠甲方装补。我相信合作的根本是双方的生意逻辑契合，彼此能给对方带来长久的利益。坦率说，我作为一个佛教徒，非常相信因果，如果我的团队整天想着怎么赚快钱拿补贴，有一天团队有人和我说“老板，我给你拿了一千万装补回来”，这样的团队早晚有一天会被侵蚀掉。 百道网：西西弗门店分布在全国经济程度和消费水准不均衡的五十多个城市，如何能做到年平均1.2万高坪效？ 金伟竹：在不同城市，门店坪效有高有低。像北上广深这样的超一线城市中，西西弗门店的坪效会更高。我们有几家过千万销售的店，其中最高的库存周转率能达到3.1。而像西南地区，稍微要弱一些。 我们虽然是在全国布局，但在发达城市的店量会更多。因为这里的普遍阅读受众多，阅读需求多。比如在深圳我们就布局了11家店。而在相对阅读率低一些的城市，我们会优先布局在它最好的码头，拿到它最有消费力的、最有阅读需求的客群。 西西弗书店杭州临平银泰城店 百道网：几乎所有做书店的人，包括实体书店和网络书店，都说卖书不赚钱，据说您并不认同这个说法，那么西西弗为什么卖书能够赚钱？是如何做到的？ 金伟竹：我不了解说不赚钱的书店究竟处在什么状况中，所以不能妄加评论。从西西弗本身来讲，我们是有利润空间的。那么，我们怎样谋求书店利润？可以从三个方面来讲。 第一个是市场的精准定位决定了我们有很高的周转率。这十年来西西弗一直把书店放在零售产业中去研究和定位，零售是我们接近市场的第一要义。我们研究图书属性、客群属性、零售关系，跟客群去定位，跟市场去适配，因此才有了西西弗的数控模型，以及相对精准的市场定位。定位准了，相对来讲产品自然能卖出去，周转关系就好。 第二个是选址的专业决定了我们有较大的人流基数。人流量是最基础的问题。西西弗这样的大众精品书店，必须要靠很强大的可转换人流来支撑。在购物广场、购物中心内，我们要取得好的区位、好的落位。 第三个是品牌影响力和行业特质决定了我们的成本较低。西西弗这些年已经成为知名的书业零售品牌，再加上目前书店行业的特质，使得我们的物业服务成本较低。成本低，也就相对有利润空间了。 百道网：都说西西弗的一切都非常精准，那么西西弗是如何精准定位客群的？ 金伟竹：现在很多人说书店能够导流，其实不是导流，是转流。有些消费者，就算你告诉他旁边有家书店，他也不会进去。西西弗这些年来，并不是服务于专业读者，而是服务那些商场引流而来的转化客群。这是西西弗这些年的生意逻辑。西西弗的客群定位，其实也就是在分析门店周边和商圈的顾客构成和阅读习惯，读者的消费心理是有大共性的，是在共性里面看别性。 前一段时间做《刺杀骑士团长》的营销，西西弗的单品销售量在全渠道都是排前几位的。为什么能卖这么多？其实很多人都是被环境打动、在现场触发的。他可能就是偶然看到了西西弗，没有明确目的地走进来一看：书挺多，选得也不错，《刺杀骑士团长》这本书还不贵，好像很多人都在看，那就顺手买两本。 我们要引导消费者跨越阅读基线。把那些没有明确阅读需求，可阅读，可不阅读的客群引导进来。为此，西西弗提出三个根本主张：第一是让读者感受到“温暖”，而不是所谓的颜值的“美丽”。要让顺便进来的消费者感到接地气。第二是丰满，就是产品要丰富。我们要求店面陈列，要能够把5本书的量，做成让消费者感觉像10本。感觉书多，其实是一种消费场景影响。第三是读者可驾驭性。由于西西弗的面积并不是很大，动线清晰，有明确引导标识，读者知道从哪入手，知道可以很快从中找到自己想要的东西。 西西弗书店北京华润凤凰汇店 百道网：西西弗一般都不开大店，这个除了投入成本的因素，还有其他考量吗？ 金伟竹：比起面积，西西弗更重视好位置，只有好位置才能有人流，才能拉动消费，这是硬指标。对西西弗来说，日均进店人数1000是最基本的条件。 我们不要几千平的面积，因为面积太大太深，人流量就不容易导上去，人流起不来生意就难做。另外书店的有效品种数其实不多，两三万个品种足够支撑经营和读者精品阅读的满足了，每年出版量很大但真正有质量的也就十分之一不到。空间太大了商品结构质量不容易支撑。再就是紧凑适中的小店对读者来说驾驭性会更强。 虽然西西弗不开大店，但特别好拿商业资源。主要是因为我们清楚，商业本质还是要收益稳定。书店的营收空间受限大，尤其是客单价特别低，稍有不慎在经营上就难以为继，因此付租能力较弱。如果开店面积大，就要占用更多商业资源和租金收益率，给商场造成浪费，商场也会来评估招租时的投入产出关系。 |
|
|
