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持续改善的手段 KAIZEN以标准化、5S 和消除“浪费（Muda）”，来达到企业的 QCD（质量、成本和交货期）目标。 标准化、5S 以及消除“浪费”（Muda）这三种活动是企业建立起高效、成功和扁平化的工作现场（Gemba） 结构的基础。因为操作它们并不需要复杂的工艺和特别宽的知识面，所以易于理解和导入。但是，如何使员工树立起自律性（self-discipline）并将它们不断推向前进却是困难之所在。 1、标准化 为了达到企业的 QCD 目标，企业必须合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需作出计划，利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率， 如果在计 划的执行中出现问题或偏差，企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现，标准是 KAIZEN 的固定组成部分，它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。 2、5S 5S 代表了 5 个日语词，是指整洁、有序，对任何一个加工型的企业来说，如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司，那么 5S作为基础是应该必须实施的，对每个岗位和个人都必须单独确定 5S规则， 制订有关 5S标准并使之遵守。 5S 的内容是： Seiri：整顿，即把不必要的东西清除出现场； Seiton：整理，即把留下的东西归类； Seiso：清洁，即对设备及周围环境进行彻底清洁； Seiketsu：检查，即运用上述三项原则并注重自身行为； Shitsuke：素养，即自觉性。 3、消除Muda（7大浪费） Muda 在日语中是“浪费”，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，Muda就是指每个没有使产品增值的活动或过程，一般将可能引起 Muda 的原 因划分如下： 过量生产引起的 Muda 库存引起的Muda 次品/返工引起的 Muda 动作（行动）的Muda 生产中的 Muda 等待所产生的Muda 运输过程中的Muda 另外除浪费之外还有MURI（不合理），MURA（不均衡）两种状态。以下为图示： 4、遵循KAIZEN五条“黄金”法则： 1) 如果发生问题，首先去现场 2) 检查发生问题的对象 3) 立刻采取暂时性的措施 4) 查找问题产生的真正原因 5) 使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生 实施持续改善时应遵循的原则 1、丢掉对工艺原有的僵化的看法 2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由 3、不找借口，对现有方法质疑 4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的 5% 5、立即纠正错误 6、不要对 Kaizen 活动花钱 7、排除障碍，寻找解决方法 8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因 9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意 10、Kaizen 的可能性是无穷无尽的 持续改善活动程序 1、选择工作任务首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些任务通常是根据企业的 2、发展目标确定的，但有时企业的现状也会影响这种选择—依据其重要性、紧迫性或经济性。 2、弄清当前的情况在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并予以分析。这需要人们去现场了解情况，运用 KAIZEN的五个“金”原则，或收集数据。 3、应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。 4、在分析的基础上研究对策。 5、导入、执行对策。 6、观察并记录采用对策后的影响。 7、修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。 8、检查从步骤 1 到7 的整个过程，据以引入下一步的行动。 这种程序也和 PDCA循环的原则相一致： 从步骤 1 到4主要是计划（P），步骤 5 是做、执行（D），步骤 6 是检查（C），步骤 7和 8 是调整（A）。这种程序是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法。另外，将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极交流，并建立起高效的记录文档资料，也有助于Kaizen 活动的推动。 使员工在 Kaizen 活动中产生自律性的方法表彰、奖励微小的进步记录员工正确完成的工作（领导）对问题采用开放的态度创造一种“敢言”的文化把过程开放，以便于进一步完善标准进行评估使客户也参与进来设立合理化建议建立质量保证小组建立奖励机制使员工明白（领导的）期望定期检查工艺过程对检测结果给予反馈创造一种合作的气氛发出具体的指令（领导）参与标准的制订解释为什么举例，以事实服人培训，怎样做，为什么做 将取得的进步可视化排除障碍要求积极、认真思考创造一个宽松的环境（没有威胁）用可视化管理手段辅助
Kaizen活动 可视化管理的目的就是，借助于图形、表格和绩效数据使企业领导和员工明白和熟悉用来达到 QCD（质 量、成本、交货期）控制目标的各要素——从企业的整体战略一直到生产数据以及最新的合理化建议。引入可视化管理的理由：
1、将问题暴露出来 2、帮助员工及企业领导，使其一直与现实保持联系将问题暴露出来可视化管理的最基本的 原则就是：将问题暴露在聚光灯下。 可视化管理的五个要素（5M） 人（Man），设备（ Machine），原材料（ Material），方法（ Method），测量 （Measurement）
可视化管理中的有力工具（5S） 即 Seiri（整顿）、Seiton（整理）、Seiso （清洁）、Seiketsu（检查）和 Shitsuke（素养）
把标准张贴在现场 现场中的所有墙壁都可以被当作可视化管理的工具。为了使大家明白QCD（质量、成本、交货期）的最新情况，应在墙壁上或工位上公布最新的如下信息： 质量：关于废品率、趋势以及目标图表等的日、周、月报。典型事故应公之于众，以达到教育大家的目的。 成本：产能、趋势以及目标 工效：比如单位产品所耗工时（人数×工作时间：产量）每日产量 设备停机时间、趋势以及目标设备整体效率合理化建议的数量 质量小组的活动情况等等 制订目标 可视化管理的第三个功能就是将不断改进、完善的目标视觉化。制订目标的作用之一就是激励员工。 可视化管理有助于鉴别现实和目标之间所存在的问题及偏差。它是一种既能使工艺过程保持稳定又能使其不断完善的工具。可视化管理是一种极其有效的激励员工的手段，它使员工们在努力实现企业目标的同时也记录下了他们在其中发挥的作用。 Kaizen和 ISO9000、QS9000 时至今日，许多企业都因市场经济的激烈竞争和赢得客户信任的需要而导入一些如ISO9000 或QS9000的标准。这些标准都非常重视对关键过程的标准化及其不断的完善。 Kaizen把标准当作指导如何做好一项工作的最好的方式或方法。但它的前提条件是，在制订标准之前，应先进行Gemba Kaizen 活动，象消灭浪费、清洁有序（特别是 5S）等。如果现场中浪费严重、混乱无序，那么只把目前的工作方式记录下来就没有意义。 如果引入标准，就必须在此基础上不断完善，不论是在标准导入的准备阶段，还是在导入标准后，都要认真实施Kaizen 活动。 通常可以听到人们说在导入标准 ISO9000或 QS9000 的准备阶段忙得不可开交，以致于没有其它时间来做Kaizen，这可能会产生一种危险，即如果不同时导入 Kaizen，那么ISO9000 或QS9000 将会只成为一纸空文 ——员工依照对此陌生，也很少在日常工作中遵守它。这样对提升企业的效率并没有太大的影响。 所以，企业应在导入ISO9000或 QS9000 的同时也引入 Kaizen 并将其在实践中加以灵活运用，以不断改进、完善工作标准。
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