 刚好遇到同样差不多的下属，我们说说我是怎么做的。 下属为什么爱表现又不听话？ 下属为了什么爱表现？我们究其原因，他是内心是获得上司的特别关注与深入了解，引起上司的关注后就认为自己会与其它同事不一样：工资待遇不一样、会有一些轻松但绩效好的活派给他，或者会把他打造成同事学习的榜样，自己无形中在同事里面高人一等；也许他认为自己就比同事优秀，应该表现出来，让领导知道，渴望被提拔。 既然这么爱表现，为啥又不听话了呢？
 我的解决方案是什么？ 1.告诉这位下属，咱们团队努力的方向是什么，往这个方向走的话，整个团队的目标是多少，基于你对自己的能力自信判断，你认为你可以完成多少？ 很多时候，我们之所以不给一个指标就压下去，是因为要与下属沟通，让其参与目标的制定，让这个目标转化成他自己认可并愿意为之而努力奋斗的目标，当然我们会给完成目标和超额目标的人配以相应的收入，完成得越好，收入自然越高，而目标必须得让下属知道，并且要伸手才能达得到的，他自己也认可的。  2.布置任务说标准。 每布置一个任务，必须要把我们的标准说好，哪些是公司红线的不能碰，哪些是任务条件之一，达到了才算是合格，我们的考核关键点又在哪里，公司希望你们做到怎样，这些要说出来，让下属在执行前知道这事，并且我们在执行过去中，发现之前没有碰到的情况和反馈，应该让下属及时反馈给你，并做出相关的对策，让他们清晰了解怎么做。  3.向你的上司请求授权，并且让他们知道你在某些范围的决策上，你说了算。 很多时候，大家认为认识一个大领导，你的直属就不用管了，但很多的工作安排、任务发布和绩效考核与评估，都是你的直属领导在做，他肩负着整个团队的业绩和成功，不会因为你认识某位大领导，就可以不在考核的范围内，公司老板也不会插手管这事，在一定合法的程序上，该怎么着就怎么着，只要不是给你穿小鞋，基本你不达标，大领导也保不住你，所以不要认为自己掌握了人际关系就可以有特殊照顾，实际是没有的，上司对你与其它人的考核，都是一碗水端平，你达不到标准，把数据一摆出来，大家一目了然，另外在对下属的价格观考核上进行打分评估，能否在公司呆下去，这些数据会反应你的最近的工作状态是否还适合留下来。  下属为什么能力不强又自我感觉良好呢？很多时候，同事之间没有对比，是没有伤害的。这个对比包括是同事之间的对比，这同事与同行里面优秀的人做对比，所以选对参照标准是非常重要的。 1.在团队里面，这位同事的绩效排第几位？与表现最好的差距是多少？ 这些人一般是跟自己熟悉的、水平差不多的同事相比，而我们应该树立标杆，把某些做得不错的，不一定是明星员工，但可以拿过来作对比的，一比就知道差距在哪里了。他你们在工作上的结果，差多少，然后他们有哪些优秀的工作思路和方法可以借鉴的，让他们分享出来，在一个微信群里面，每天都公布各自的工作日报，让大家在群里看看自己在团队内，排第几，有没有与别人较劲的心，还是安心等着混日子  2.我们还要观察在外部的优秀人士，分析我们与他们之间的差距在哪里。 正所谓向优秀的人看齐并不是说每个人都要做到它这样，更需要的是找出来差距，别人做得这么好，我们是不是想办法追上？每天改善一点点，把差距尽可能缩小甚至追上。如果追不上还自我感觉良好，是不是可以说是没有什么危机感？在职场里面没有危机感是一个很恐怖的事：你以为公司就没有能人、强人进来抢你的工作了？你就可以高枕无忧了？如果突然来了一位同事比你厉害，那你是不是要失业了？  3.每周定期在团队公布每个人的绩效情况，并引入末位淘汰制度。 每周定期公布每个人的业绩，让大家看到后感受到与他人对比的差距，把他们拉回现实中来，认清自己，并且看看他人比你做出来的业绩要好，想想原因是什么，怎样去改善自己的工作方法，这很重要。末位淘汰团队里面排在后面的10%，要执行下去，促进团队的新陈代谢。  4.应该给下属指导和反馈，提出工作改善的建议。 很多时候领导“不走心“：只顾着考核下属，并没有与下属建立1对1的沟通渠道，针对下属在工作上的行为和绩效给予反馈，这个是针对做事行为上的反馈，比如哪里做得好，需要表扬，哪里做得不好，应该要改过来，最近的工作状态怎样，如果下属不知道方法怎样改，那么就给方法指导，根据自己做一线的经验和现在的人怎么做的，提供方法和工具 、资源。 如果以上都做了，这下属还是不改呢？那就让他继续保持下去吧，我们看绩效考核排位，末位淘汰就好了。   |
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