|
1 OEC管理法基本思想与原理 一、OEC管理法的基本思想 1、OEC管理法 全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”， OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。 2、OEC管理法的五个结果 ·总帐不漏项 ·事事有人管 ·人人都管事 ·管事凭效果 ·管人凭考核 3、海尔OEC管理的内容 ·一个基本思想：全面管理控制 ·二个基本方法：目标分解；日清 ·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统 ·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA ·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员 ·六个帐表形式：三本帐；三个表 ·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全 ·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety 二、OEC管理法的基本原理 1、 目的： “OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。 2、 适用范围： 公司各部门。 3、 名词解释： O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理。 4、 OEC的思路与精髓： OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。 5、OEC的具体含义 一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。 二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。 六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理。 2 OEC管理法的构成 一、OEC管理法构成 1、目标标准体系 （1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的三大发展战略。 （2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。 （3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品 （4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来。 （5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。 2、日清控制体系 （1）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。 （2）日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。 （3）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。 （4）复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。 3、有效激励体系 （1）激励原则：公平、公正、公开。 （2）通过3E卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平 （3）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。 3 OEC管理法的表现形式与运行程序 一、OEC管理法的表现形式(三本帐） “三本帐”是指公司管理工作总帐、分厂、职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐。管理工作总帐技公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。 管理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。 管理工作明细帐，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。 1、第一本帐：公司管理工作总帐 2、第二本帐：管理工作分类帐 ·第一：分类帐项目与公司总帐一一对应 ·第二：分类帐是总帐的分解和落实 ·第三：部门分类帐又分为职能部门和分厂 ·第四：职能处室考核指标与分厂不同 ·第五：分厂考核分解的指标为七大类 ·第六：职能处室考核分解指标五大类（例） ·第七：分类帐考核的责任人是部门负责人和重点工作责任人 3、第三本帐：管理工作明细帐 ·第一：明细帐是工作控制日清台帐 ·第二：明细帐控制到每一个人和事 ·第三：明细帐控制到每天------日清 ·第四：明细帐目的是达到有效控制 ·第五：明细帐的重要手段是纠偏单 ·第六：明细帐是进一步的分解目标 ·第七：明细帐分为职能科室和现场 二、OEC管理法的三个表（日清控制表） 日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。 3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运作。 管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。 “日日清”的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。 1、OEC现场管理日清栏,职能管理日清栏 2、3E卡 （1）3E卡日清的七项内容及标准： ·质量：指标；责任人；红白票 ·工艺：首件指标对比；工艺纪律 ·设备：保养；利用率；责任人 ·物耗：材料；能源；设备；素质 ·生产：计划；实际；措施；欠产 ·文明：卫生；区域；安全；责任 ·纪律：标准；现状；措施；责任 ·3E卡效果分析：每天工作目标明确，数据说话有公正性和权威性，保证各项工作的正常运行 （2）现场七项日清和职能日清内容 ·第一：对作业现场设立的日清表记录现场质量、设备、工艺纪律、劳动纪律、材料消耗、生产计划、文明生产七个方面对员工进行检查，并由巡检员进行检查并填入《日清栏》且记入《3E卡》。 ·第二：对于职能部门应按一方面针对七项目进行九要素控制，另一方面对职能·部门工作人员按责任项目分类日清并填入《管理人员日清表》且记入管理人员《3E卡》。
3、现场管理日清表 （1）各级管理人员班后清理时填写 （2）主要是对受控状况进行清理和分析 （3）及时找出原因、责任人和整改措施 说明： （1）此表是现场一级大表，应挂在车间醒目的地方。 （2）将实际情况记录在案，并公布于众 （3）有价值的动态资料可存档备查 （4）真正起到现场控制和监督的作用 三、日清管理自下而上的程序（三段九步） 第一阶段：三步 1、班前会---明确当天目标 2、按目标和标准工作----生产按七项；职能针对七项按九要素。 3、填写日清栏-----车间主任和巡检控制填写。 第二阶段：班后清理五步 4、自清---按七项内容生产岗位日清填3E卡交班组张、管理岗位填写填日清工作记录交科长 5、考核---组长对每人考核确认后报车间主任 6、审核---车间主任根据歌班情况审核3E卡，并返回该卡；填写“日清工作记录”并上报 7、车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的“日清工作记录”、发现问题三不放过、措施汇总上报副总 8、公司副总汇集反馈并上报老总 第三阶段：整改建制 9、对日清中的问题分析、定出制度措施解决、提高目标水平 4 OEC管理法运作效果分析 一、OEC管理法中管理方法小结 ·一个核心：市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。 ·三个基本原则： （1）PDCA－闭环原则，螺旋上升； （2）比较分析断优化原则：根据材角原理，找出薄弱。 （3）80/20原则，关键的少数，制约着次要的多数。 ·解决问题三步法：紧急措施，根治措施、补救措施。 ·5W3H1S ·6S 二、学习OEC注意几个问题 ·第一：海尔管理是一个过程（海尔十年） ·第二：海尔管理是一种思想（分解控制） ·第三：海尔管理是瞬时控制（到两小时） ·第四：海尔管理是激励促进（3E卡激励） ·第五：海尔管理是人本管理（职工顾客） ·第六：海尔管理是文化管理（企业文化） ·第七：海尔管理是动态管理（创新灵魂） 三、OEC的效果分析 1、提高管理精细化程度 OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它清除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。 2、提高流程控制能力 主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了100%，从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。 3、完善企业激励机制 实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性 |
|
|
