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第1624期 2017年4月，Swift 与Knight宣布合并，引发了美国卡车运输整合的新篇章。他们为什么要走向合并？Knight又是如何以小博大拿到管理权？这些合并背后，又留给国内同行哪些思考？ 全文共计 2437 字 阅读时长约 6 分钟 来源 | 运联研究院 作者 | 陆思远 编辑 | 小L 1 Knight、Swift合并 1.1 Knight-Swift的诞生 2017年4月， Knight Transportation Inc.(骑士) 和 Swift Transportation Co. (斯威夫特)宣布以换股方式合并，合并后的新公司命名为 Knight-Swift，总市值近60亿美元，成为了北美最大的卡车运输公司，同时也是美国整车行业整合的标志性时刻。 目前，Knight-Swift旗下拥有约23,000辆牵引车，77,000辆挂车以及28,000名员工。 1.2 Knight如何以小博大 表面上这是一次商业合并，但实质上是Knight对Swift的收购。有意思的是，Knight在收购之前，2016年营收11.27亿美元，而Swift 营收达40.32亿美元，Swift的体量近乎Knight的四倍之多。 Knight如何以这么小的体量，在换取46％的股权的同时拿到Knight-Swift的管理权呢，Swift又为何甘愿为他人做嫁衣，从台前走上幕后？ （1）老师与学生的历史 1966年，卡车司机卡尔的带着两个儿子杰瑞、罗纳德在凤凰城成立了Swift，专门负责倒腾凤凰城到洛杉矶的进口钢材，生意做得风风火火。到了1984年，卡尔的犹他老乡兰迪（Knight的创始人）带着三个表兄弟来投奔卡尔大哥，兰迪成为了Swift的第四位创始人。 但是好景不长，1985年卡尔去世，卡尔的儿子杰瑞（唯一的大学生）继位，保留了兰迪与罗纳德的股份，成功接管了Swift。1990年，兰迪又带着三个表兄弟离开了Swift，同样是在凤凰城联合创立了Knight。 到了2017年，时别近30年，Knight与Swift完成合并，这对犹他州平原城一起长大的家族再次走到了一起，学生与老师的情谊再次延续。 （2）期望用Knight拉高Swift的利润率 美国的投资界中大多数看好这次合并，因为Knight的毛利率一直保持业内最高，近几年始终维持15%左右。相比之下，Swift毛利率一般在8%左右，2016年更是仅为6%。这种低毛利率的现状，Swift本身也十分期望通过一场变革获得改变。 (运联传媒:tucmedia) （3）客户结构不佳，大客户话语权过大 Swift的客户类型包括：快消、生鲜、建材、汽配等多个行业，但主要客户以大型零售企业为主。其中最大的客户沃尔玛，占2016年总营收的14%；前25名大客户收入占比超过整体的50%，前200名大客户占整体的87%。少数的大客户占有多数的营收，导致大客户的话语权过大，使得Swift在议价能力上偏弱，是整体利润率不高的重要原因。 2 合并后的改变 2.1 行业格局的改变 若以收入来划分美国整车行业格局的话， 虽然Swift连续多年是美国整车企业营收的第一名，但与第二名Schneider实力相当，头部企业的差距并不明显。激烈行业竞争背景下，Swift想要保持优势相当困难。 2017年Knight与Swift合并后，一举拉开与Schneider、Landstar等企业的差距，进一步扩大了市场占有率，使美国整车市场更加集中化。 虽然C.H.罗宾逊2017年营收148.69亿美元，其业务结构中整车收入占据了60%以上的比例，是美国整车业务收入最高的企业，但按企业属性看，C.H.罗宾逊属于三方物流，与所列举的企业属不同类别，所以暂未排入美国整车十强。 Knight与Swift合并后除了改变了行业格局外，更重要的是提升了Knight-Swift的企业综合实力，保证了营收的稳定增长和利润的提升，并且吸收了双方的优势，加强了企业运营管理能力。 2.2 企业自身的改变 （1）Swift毛利率的提升 合并后，Swift毛利率迎来大幅提升。整体上看，2018年，第二季度毛利率达9.51%，相比于合并前，2016年的6%，毛利率提升58.5%。细分产品方面，冷链与多式联运业务毛利回暖，Q1、Q2季度毛利率均为正值。 （2）Swift成本结构的优化 2017年Knight与Swift合并后，Knight和Swift仍旧以独立品牌进行运作，但公司由Knight进行管理运作。Knight对原Swift的运营管理进行了较大的变革，从其成本结构中明显看出，购买运输费和租金费用的占比都有一定幅度的下降，而燃油费却较2016年有所提高，说明公司加大了自有运力和基础设施的利用率，减少额外的运力采购和仓库租用成本。 通过加强运营管理，提升内部运作效率，从而减少自有运力和设施闲置来进行成本结构优化，是Knight提升Swift利润率的有效手段。 3 运联研究院观点 3.1 单纯的规模大不代表竞争力强 从Knight与Swift合并的案例来看，表面上称之为合并，实际上可看作是一个规模小而利润高的小企业Knight吃掉了一个规模大、营收高的Swift。从这一点可看出，利润仍是一个企业追逐的最终目标。企业在市场上的表现最终还要落到能否给投资人带来足够的利润，成熟的美国物流市场的各种并购案不断在佐证这一论断。 相比于美国，国内物流市场仍处于发展阶段，企业基本都在追求规模和覆盖网络的扩大，甚至烧钱占市场、抢货源，完全忽略了利润的重要性。而万一在某一天钱烧完了，还没有完成布局，再遇上融资难的困境，企业基本也就要沦落至半死不活状态。(运联传媒:tucmedia) 3.2 行业发展到一定阶段，整合是一种常态 如今成熟的美国物流市场的发展史就是一系列的企业并购史，行业高集中度是成熟物流市场的表现。近看国内快递市场的发展情况，即可清楚明白。 二三线快递逐渐被顺丰和通达系企业收割，市场越来越朝向高集中度发展。同样的状况，也正在快运、专线、大车队行业进行。只不过，现如今的进展没有快递行业那么迅速度，但已明显看出行业整合趋势的变化。 在快运市场中，一些老牌企业在市场的竞争中逐渐被边缘化，也许与后起新星合并整合，会是一条较好的出路，而不是等待大金主的出现来卖个好价钱。 3.3 多样化发展不宜跨度太大 2013年，Swift收购了Central Refrigerated（中央冷链）100％的股权，总价值2 .25亿美元。Central Refrigerated是美国第五大冷藏车市场运营商，收购包括了2065台牵引车，并且所有车龄不满五年。 表面上看，Central Refrigerated填补了Swift冷链产品的空白，但实际上作用刚好相反。从2014年开始冷链的营收、毛利逐年降低，2016年毛利变为负值。冷链和多式联运这两大并购来的产品，成为了最大的利润黑洞。 从历史上看，收购企业是Swift营收增长战略的重要组成部分。但是收购存在风险，特别是跨行业收购， Swift是一个专注整车、合同物流的粗放型家族企业，并没有足够的综合性的管理能力。当收购后的企业无法实现预期收入与利润时，这不仅会加大成本和现金流的负担，同时还会破坏自身业务，分散管理注意力并转移资源。 反观Knight，2014年用1.12亿美元收购了同行Barr-Nunn，在打开了美国东部市场的同时，同年营业收入提高38.9%。总体来说，企业在选择并购标的时，要根据企业实际业务与管理运营能力出发。尤其是跨行并购，要慎重选择，避免步子跨得过大，加重企业负担。 |
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