第1624期 2017年4月,Swift 与Knight宣布合并,引发了美国卡车运输整合的新篇章。他们为什么要走向合并?Knight又是如何以小博大拿到管理权?这些合并背后,又留给国内同行哪些思考? 全文共计 2437 字 阅读时长约 6 分钟 来源 | 运联研究院 作者 | 陆思远 编辑 | 小L 1 Knight、Swift合并 1.1 Knight-Swift的诞生 2017年4月, Knight Transportation Inc.(骑士) 和 Swift Transportation Co. (斯威夫特)宣布以换股方式合并,合并后的新公司命名为 Knight-Swift,总市值近60亿美元,成为了北美最大的卡车运输公司,同时也是美国整车行业整合的标志性时刻。 目前,Knight-Swift旗下拥有约23,000辆牵引车,77,000辆挂车以及28,000名员工。 1.2 Knight如何以小博大 表面上这是一次商业合并,但实质上是Knight对Swift的收购。有意思的是,Knight在收购之前,2016年营收11.27亿美元,而Swift 营收达40.32亿美元,Swift的体量近乎Knight的四倍之多。 Knight如何以这么小的体量,在换取46%的股权的同时拿到Knight-Swift的管理权呢,Swift又为何甘愿为他人做嫁衣,从台前走上幕后? (1)老师与学生的历史 1966年,卡车司机卡尔的带着两个儿子杰瑞、罗纳德在凤凰城成立了Swift,专门负责倒腾凤凰城到洛杉矶的进口钢材,生意做得风风火火。到了1984年,卡尔的犹他老乡兰迪(Knight的创始人)带着三个表兄弟来投奔卡尔大哥,兰迪成为了Swift的第四位创始人。 但是好景不长,1985年卡尔去世,卡尔的儿子杰瑞(唯一的大学生)继位,保留了兰迪与罗纳德的股份,成功接管了Swift。1990年,兰迪又带着三个表兄弟离开了Swift,同样是在凤凰城联合创立了Knight。 到了2017年,时别近30年,Knight与Swift完成合并,这对犹他州平原城一起长大的家族再次走到了一起,学生与老师的情谊再次延续。 (2)期望用Knight拉高Swift的利润率 美国的投资界中大多数看好这次合并,因为Knight的毛利率一直保持业内最高,近几年始终维持15%左右。相比之下,Swift毛利率一般在8%左右,2016年更是仅为6%。这种低毛利率的现状,Swift本身也十分期望通过一场变革获得改变。 (运联传媒:tucmedia) (3)客户结构不佳,大客户话语权过大 Swift的客户类型包括:快消、生鲜、建材、汽配等多个行业,但主要客户以大型零售企业为主。其中最大的客户沃尔玛,占2016年总营收的14%;前25名大客户收入占比超过整体的50%,前200名大客户占整体的87%。少数的大客户占有多数的营收,导致大客户的话语权过大,使得Swift在议价能力上偏弱,是整体利润率不高的重要原因。 2 合并后的改变 2.1 行业格局的改变 若以收入来划分美国整车行业格局的话, 虽然Swift连续多年是美国整车企业营收的第一名,但与第二名Schneider实力相当,头部企业的差距并不明显。激烈行业竞争背景下,Swift想要保持优势相当困难。 2017年Knight与Swift合并后,一举拉开与Schneider、Landstar等企业的差距,进一步扩大了市场占有率,使美国整车市场更加集中化。 虽然C.H.罗宾逊2017年营收148.69亿美元,其业务结构中整车收入占据了60%以上的比例,是美国整车业务收入最高的企业,但按企业属性看,C.H.罗宾逊属于三方物流,与所列举的企业属不同类别,所以暂未排入美国整车十强。 Knight与Swift合并后除了改变了行业格局外,更重要的是提升了Knight-Swift的企业综合实力,保证了营收的稳定增长和利润的提升,并且吸收了双方的优势,加强了企业运营管理能力。 2.2 企业自身的改变 (1)Swift毛利率的提升 合并后,Swift毛利率迎来大幅提升。整体上看,2018年,第二季度毛利率达9.51%,相比于合并前,2016年的6%,毛利率提升58.5%。细分产品方面,冷链与多式联运业务毛利回暖,Q1、Q2季度毛利率均为正值。 (2)Swift成本结构的优化 2017年Knight与Swift合并后,Knight和Swift仍旧以独立品牌进行运作,但公司由Knight进行管理运作。Knight对原Swift的运营管理进行了较大的变革,从其成本结构中明显看出,购买运输费和租金费用的占比都有一定幅度的下降,而燃油费却较2016年有所提高,说明公司加大了自有运力和基础设施的利用率,减少额外的运力采购和仓库租用成本。 通过加强运营管理,提升内部运作效率,从而减少自有运力和设施闲置来进行成本结构优化,是Knight提升Swift利润率的有效手段。 3 运联研究院观点 3.1 单纯的规模大不代表竞争力强 从Knight与Swift合并的案例来看,表面上称之为合并,实际上可看作是一个规模小而利润高的小企业Knight吃掉了一个规模大、营收高的Swift。从这一点可看出,利润仍是一个企业追逐的最终目标。企业在市场上的表现最终还要落到能否给投资人带来足够的利润,成熟的美国物流市场的各种并购案不断在佐证这一论断。 相比于美国,国内物流市场仍处于发展阶段,企业基本都在追求规模和覆盖网络的扩大,甚至烧钱占市场、抢货源,完全忽略了利润的重要性。而万一在某一天钱烧完了,还没有完成布局,再遇上融资难的困境,企业基本也就要沦落至半死不活状态。(运联传媒:tucmedia) 3.2 行业发展到一定阶段,整合是一种常态 如今成熟的美国物流市场的发展史就是一系列的企业并购史,行业高集中度是成熟物流市场的表现。近看国内快递市场的发展情况,即可清楚明白。 二三线快递逐渐被顺丰和通达系企业收割,市场越来越朝向高集中度发展。同样的状况,也正在快运、专线、大车队行业进行。只不过,现如今的进展没有快递行业那么迅速度,但已明显看出行业整合趋势的变化。 在快运市场中,一些老牌企业在市场的竞争中逐渐被边缘化,也许与后起新星合并整合,会是一条较好的出路,而不是等待大金主的出现来卖个好价钱。 3.3 多样化发展不宜跨度太大 2013年,Swift收购了Central Refrigerated(中央冷链)100%的股权,总价值2 .25亿美元。Central Refrigerated是美国第五大冷藏车市场运营商,收购包括了2065台牵引车,并且所有车龄不满五年。 表面上看,Central Refrigerated填补了Swift冷链产品的空白,但实际上作用刚好相反。从2014年开始冷链的营收、毛利逐年降低,2016年毛利变为负值。冷链和多式联运这两大并购来的产品,成为了最大的利润黑洞。 从历史上看,收购企业是Swift营收增长战略的重要组成部分。但是收购存在风险,特别是跨行业收购, Swift是一个专注整车、合同物流的粗放型家族企业,并没有足够的综合性的管理能力。当收购后的企业无法实现预期收入与利润时,这不仅会加大成本和现金流的负担,同时还会破坏自身业务,分散管理注意力并转移资源。 反观Knight,2014年用1.12亿美元收购了同行Barr-Nunn,在打开了美国东部市场的同时,同年营业收入提高38.9%。总体来说,企业在选择并购标的时,要根据企业实际业务与管理运营能力出发。尤其是跨行并购,要慎重选择,避免步子跨得过大,加重企业负担。 |
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