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文/赵日磊
开篇语：我常常讲解的三个绩效主题
以绩效为主题的课程形式多样，讲法各异。有的是从绩效管理理念讲起的，有的是从绩效管理实务讲起的，有的是从考核方法讲起的，有的是从考核指标设定讲起的，也有的是从绩效面谈讲起的。
总之，各家各派各有一套自己的理解和讲法，不同的人对绩效管理的理解角度不同，关注点不同，因此，讲课的角度也存在一定的差异。
从我本人的角度来讲，我讲的最多的主题有两个，一个是“战略绩效管理理念与实务”，一个是“我和绩效管理不得不说的故事”。
先说第一个主题：“战略绩效管理理论与实务”。
这个主题冠以“战略”的名头，目的是想强调绩效管理在企业管理中的战略地位，我觉得，一个企业的绩效管理没有从战略出发，或者和战略管理的关联性不大，都不能称之为真正的绩效管理，充其量是一种对人的考核，而不能对企业的业绩提升做出贡献。
我认为，绩效管理有两个核心定位，第一个定位就是“帮助企业落实战略目标”，第二个定位就是“帮助员工持续成长，实现经理的价值”，我把第一个定位称之为绩效管理的江湖地位，把第二个定位称之为绩效管理的现实身份。
从地位上讲，绩效管理一定是在战略层面发挥作用，通过持续的绩效管理流程帮助企业落实战略目标，提升盈利能力，打造核心竞争力；从现实的角度讲，绩效管理是帮助经理和员工成为绩效合作伙伴，经理通过帮助员工确定目标并达成，以帮助员工成长，实现自身的价值。
另外，不从战略出发的绩效管理，也不能形成“一个持续的管理流程”，而是被拆分和肢解的“编表、填表、交表”的表格游戏。
这种绩效考核方式在我国企业大量存在，可以说随处可见，最终的结果就是“认认真真走形式”。企业各个层面都做了大量的工作，上层领导提要求，下面干部员工花精力应对，最终的结果却是走了过程，流于了形式。
这个主题的内容最为丰富，涵盖了我对绩效管理理念与实务的全部认识，分主题包括：绩效管理是什么？绩效管理为什么？绩效管理是谁的事？绩效管理如何做？如何进行工作计划管理？高绩效管理者的六项修炼等。
再说第二个主题：我和绩效管理不得不说的故事。
这个主题是我个人对绩效管理研究、实践、分享的心路历程的梳理。
我对绩效管理的研究是从刚参加工作就开始的，现在回头看，已经有了18个年。
关于绩效这个主题，我写了不少于300篇文章，出版了三本专著：2008年《绩效魔方》，2012年《轻松做绩效》，2016年《手把手教你做绩效管理》，目前正在策划最新的书稿。
2000年，参加工作半年左右的时候，我接到了职业生涯第一次的绩效考核工作任务。 当时的我对绩效认识非常少，完全没有任何经验，总经理从他原来供职西门子借来一张考核表，加上自己网上搜索的资料，七七八八，凑出一份考核方案。
其实就是四张考核表，一张是管理层的，一张是基层人员的，一张是技术部门的，一张是车间操作工的。
考核表的内容基本上是“工作数量、工作质量、工作能力、工作态度”，就是所谓的“德能勤绩考核”。
尽管这一次考核工作任务完成得比较顺利，得到了领导的认可，考核结果也得到了应用，但我似乎仍有很大的困惑没有得到答案。
这个困惑就是：考核表和员工的工作没有任何关联，这样的考核有效吗？考核就是到了一定的时间编一份考核表，发给经理填写吗？这样的考核有意义吗？
带着这样的困惑，我开始了学习之路，先后参加了几次外部培训，北上北京听了朗讯人力资源总监的绩效课程，南下杭州听了摩托罗拉人力资源总监的绩效课，同时，我也到书店找相关的书籍。
很快，我就找到了受益终生的一本书《绩效管理，如何考评员工的表现》，作者是北美的罗伯特·巴克沃先生。
这本书的一个观点引起了我强烈的共鸣：绩效管理是上下级之前持续交流的过程，该过程由双方达成的协议来保障，并在协议中对“工作目标、衡量标准、可能存在的障碍及应对措施”等进行明确的界定。
这个绩效管理的定义一下子帮我打开了思路。
没错，就是“一个持续的交流过程”，只有持续的交流，才能做到让考核和工作很好地结合，才能让员工清晰工作目标，明确考核标准，才能真正帮助员工改善绩效。
于是，我在自己的心里默默地定了一个职业目标：把绩效管理做成我的产品。
因为我发现，绩效管理的研究和实践的空间非常大，非常值得投入时间和精力，只要花上时间，认真投入，也一定会做出成绩的。
在这之后，我开始认真研读这本书，现在有一个新词叫“拆书”，其实那时候我做的一项工作就是拆书。
每当我读到巴克沃书中的精华段落，我都会把它们和工作中的思考结合，变成一篇篇的专业文章，如《绩效管理，“和”而不是“给”》《直线经理的五大绩效角色》等等，其核心思想都是来自这本书的启发，最后，这些文章汇集成册，出版了我的第一本专著《绩效魔方》。
随着专业文章的写作增多，我又给自己定下了第二个职业目标：为中国企业绩效管理的落地而呐喊。沿着这个目标，我写了一系列的绩效文章，并出版了第二本专著《轻松做绩效》
2017年，我给自己定下了第三个职业目标：致力于帮助中国企业营造绩效导向的文化氛围，提升管理者的绩效领导力。沿着这个目标，我写了更多的绩效文章，并出版了第三本专著《手把手教你做绩效管理》
今天，我要讲的主题是我的第三个核心绩效主题：如何读懂一张绩效考核。
为什么要讲这个主题？
深入了解，我们会发现，绩效考核表在绩效管理的实践中处于非常重要的位置，抛开绩效管理的理念、方法，人们最关心的是考核表如何设计，考核指标如何提取，考核如何填写，什么时候需要交考核表，不按时交表该怎么处罚？
可以说，非常多的企业的绩效考核都是围绕着“一张绩效考核表”展开的。
于是，我们会发现，人们常常把“绩效考核表”当成了绩效管理的全部，考核部门发表的时候，人们就觉得有绩效考核这回事，考核部门不发表，人们就觉得没有考核这回事，继续按照自己的习惯做事，想到哪里做到哪里，哪里有问题就关注哪里。
我把这种现象叫做“表格依赖陷阱”，意思是说：人们过度关注考核表的本身，而忽视了考核表背后的工作。
实际上，单纯的填表并不是真正的绩效管理，理由如下。
（1）它容易使经理忘记这项工作的意义。
（2）它不能提供经理和员工共同认可的标准。
（3）它不能提供帮助员工提高绩效的信息。
这是第一个方面的原因，人们对绩效考核表的关注和依赖，使得绩效考核表得到足够的重视，但人们对于如何发挥这张绩效考核表的价值缺乏足够清晰的认识，因而造成了“形式主义”，走过场。
之所以要讲这个主题的第二个原因就是，在绩效管理中，如何设定绩效考核指标，是一个核心的技术工作，它非常综合，当然对很多管理者来说，也非常难，很多管理者并不知道如何分解目标，如何确定下属的考核指标。
我记得很多年前我经常参加一些绩效管理主题的培训，当主办方、讲师问起大家有什么困惑时，我问的最多的问题就是“如何定指标”。
基于这个原因，我想通过这个主题，把如何提取指标，如何理解绩效考核的作用等内容讲一讲，给大家一些参考。
1. 绩效考核表结构及内涵解析
表1 绩效考核的内在结构
不同的企业使用的绩效考核表不尽相同，但大致都存在一个类似的内在结构，就像我们上面这张表一样，可以从三个方面来理解它。
（1）整体上包括两大部分：第一部分是定量指标，第二部分是定性指标。
这里需要注意一个问题，就是关于KPI 的理解。
KPI的中文意思是“关键绩效指标”。在实际操作中，我经常发现人们对这个定义存在误解，认为只有那些量化的如“销售收入、成本、费用”等指标才是“KPI”，而其他指标都不是KPI。
所以，网上经常流行一种“去KPI”的说法，今天小米去KPI了，明天百度去KPI了，隔几天，又有人跟着喊“KPI已死，OKR必胜”之类的话。
实际上，这种理解我认为是错误的，不存在去KPI的问题。
原因很简单，所有对企业业绩影响的重要因素都是“KPI”，你把影响企业成功的关键因素都去了，企业还怎么发展，以什么为导向？无论你是不是叫KPI ，这些关键成功要素都在那里，只是为了更方便的理解，人们给它取了个名字，叫“KPI”，它没有错，无需太过纠结。这是其一。
其二，人们认为只有可量化的才是可考核的。
所以在绩效管理中，“量化”是紧跟“KPI”之后的第二个明星词汇，提及量、曝光率最高。
于是，为了追求量化，人们无所不用其极，诸如“及时性”、“差错次数”等都列入了考核标准。
当我们大量使用这些量化标准的时候，我们就忽视了更为重要的关键成功因素，而是为了量化而量化，例如“一份绩效分析报告”，相比于及时性，我们更需要关注它的质量，关注这份报告发挥的价值。
当我们从价值的角度出发，我们在制定“绩效分析报告”这个指标的衡量标准时，就会关注“报告的结构，报告的分析结论以及报告的措施建议”等，而“及时性”只是在这个标准之后的必要条件，不是充分条件。
当然，“及时性”、“差错次数”这些标准也不是不可以用，问题是这些标准用在什么指标的后面，很多企业是用在工作标准的后面而不是目标的后面，也就是说，从员工的工作职责提取指标，而不是基于企业的目标提取指标。
最后就造成了员工的考核指标都能完成，而企业的业绩目标却存在很大的缺口，出现了严重的倒挂现象，造成了老板和员工都不满意的现象，老板说我企业的目标没完成，凭什么给员工绩效奖金，员工说我的考核指标都是100分，凭什么不给我激励？
所以，我认为，在绩效考核中，定量和定性都要有，缺一不可，我的观点是“定量为基，定性为王”。
什么意思？
定量是基础，定性才是我们追求的目标，因为无论你如何定量，最终都要体现这个企业的经营状况时好还是不好，是优秀还是卓越，所以定性才是高绩效管理者追求的目标。
而如何确定定性指标的衡量标准，恰恰是衡量一个管理者是否高效的核心指标。
因此，我认为，在绩效考核中，定量不是最高标准，“可验证”才是，要通过管理者和员工的持续沟通，对定性指标的标准进行明确的界定，通过执行过程中的“事实”和“依据”对员工的绩效进行衡量。
对于定性指标的衡量方法还包括“细化”，就是把一项复杂的工作拆分成几项具体的任务，进行逐一衡量，“流程化”，通过一项工作涵盖的流程环节，进行衡量，也包括“行为化转化”，例如“师德”这个考核指标，本身不太好衡量，那么我们就把他们进行行为化转化，考核“言传身教的次数”。
这是第一个方面，从大的结构上讲，一定是包括“定量”和“定性”两大部分。
（2）定量指标的结构
定量指标的结构相对复杂，包括7个重要方面。
① 指标名称：指标名称是一个指标主要内涵的概括，例如我们要衡量一个企业的业绩规模，就需要考核销售收入这个指标，而“销售收入”就是指标名称。
需要注意的是，很多企业的在考核指标的定义里，经常界定不清楚指标的名称，就拿销售收入这个指标来说，有的叫“销售额”，有的叫“销售增长率”，有的叫“销售目标达成率”，各种叫法都有。
不管是哪种叫法，考核指标的名称一定要体现出考核者的意图，我们追求总体规模，那就叫“销售额”，我们追求和去年的对比，那就叫“销售增长率”，我们追求目标的完成度，那就叫“销售目标达成率”。
考核指标的名称是管理者考核意图的体现，也就是我们经常讲的考核导向。
② 指标定义：定量指标的定义通常用公式来表达，便于计算，例如销售增长率这个指标的定义可以表示为：（实际销售额/去年同期销售额-100%），销售目标达成率这个指标定义可以表示为：实际销售额/目标销售额×100%。
需要注意的是，一些企业经常不列这一栏，或者列得不清楚，不准确，造成最后打分的时候，大家的理解不一致，这是需要避免的。
准确定义KPI的标准是数据定义无歧义、公式表述正确、达成共识和理解。一家装饰工程企业员工稳定率KPI的定义范例，如表2所示。
表2 KPI定义标准示意表
③ 单位：单位就好理解了，包括元、万元、百万元还是%，次数、天数等。需要注意的是对于不同量级的数额要采用不同的单位，例如目标值是亿元以上的，一般以百万元为单位，而目标值是百万元以内的，一般以万元为单位。
④ 评分标准：在确定KPI评分标准时，通常采用3个档级的标准，分别是最低值、目标值、挑战值。具体标准可以参考以下规则。
① 最低值为该项指标所能够容忍的底线，实际完成情况若刚好为最低值，则该项得分为0分。
② 挑战值为该项指标所能达到的最佳业绩，实际完成情况若刚好为挑战值时，则该项得分为120分。
③ 目标值为该项指标所能达到的正常业绩，实际完成情况刚好为目标值时，则该项得分为100分。
④ 每项指标最高得分为120分，最低得分为0分，在进行扣分时，扣到0分为止。
评分标准就是根据前面的公式、单位确定加减分的标准，例如对于销售额这个指标，可以规定“完成1亿元为100分，每增加100万元加2分，每减少100万元扣1分。”
需要注意的是，我们在设定评分标准时要强化“正向激励”，一般建议采用“奖二罚一”方式，就是假设每减少1%扣5块钱，那么每增加1%就要奖励10块钱。
这也是很多企业常常采用的方式，目的是鼓励员工努力追求高绩效，营造绩效导向的文化氛围。
⑤ 目标值：目标值是衡量一个定量指标所要达到的程度，例如，销售额这个指标，其目标是5000万元，就是指销售额要达到的程度，这个值必须有，才使得这个指标具备可衡量性。
需要注意的是，一般要设立三个梯次的目标，分别是最低值、目标值和挑战值。
最低值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利。
一般建议最低值为目标值的80%-90%，最低值考核得分对应0分；目标值为对应考核得分为100分，是完成该目标的满分标准；挑战值，是在满分基础上的挑战，一般为标准值的110%-120%，可以在100分的基础上得到加分，一般会设上限，建议120分为上限。
也有的企业鼓励员工极致追求超越，取消了上限，特别是对于销售收入、利润之类的经济指标的目标值，通常都不设上限。
但需要注意，如果不设上限，对于目标值的确定需要十分慎重，否则，可能会出现由于目标值定的过低，员工很容易地就超过了挑战值，造成了激励过度，挑战性不足。
目标值的确定需要考虑历史数据，在历史数据基础上进行提升。如果没有历史数据，那么需要估算数据，一个模糊的数据，总比没有数据强。
然后在此基础上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时间以后在对历史数据进行调整。
经常听到管理者抱怨，“没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标？”我的回答是要设，一定要设，不能因为现实的一点困难，忘记了我们前进的方向，忘记了我们的目标。
目标与现实的本末关系需要明确，无论现实多么困难，不能忽略了前进的方向。企业需要在目标的引领下，去超越历史，比只设一些大家都能做达成的指标强得多。毕竟考核的最终目的是帮助企业持续提升，而不是为了打分而打分。
另外一个问题是，人们倾向于制定高目标值，持有这种思想的人认为如果把目标值提高，即便员工没有完成，仅仅完成到80%，企业也达到了预期目标。
实际上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩效是员工在压力下高效工作所取得的成果。绩效考核的确能给员工带来压力，因为绩效背后是激励。但是，仅仅有压力而没有方法，员工同样是无法获得高绩效的。
⑥ 权重：权重是指该项指标在所有指标价值的占比。需要注意的是权重相加是100%，有的企业的做出了120%的权重，这就不对了。
确定指标权重的原则：
A.对战略重要性高的权重高。
B.对公司目标支持性高的权重高。
C.综合性强的指标权重高。
D.权重分配在同级别、同类型岗位之间应该有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。
E.每个指标的权重一般不超过30%，过高的权重容易导致责任人抓大放小，对其他影响工作的指标不加以关注，而且过高的权重会使考核的风险过于集中。
F.每个指标权重一般不低于5%，过低的权重对考核的影响力不足，也容易导致责任人抓大放小的现象。
G.为便于计算，权重一般取5%的整数倍，避免出现2%、3%。
H.权重加总为100%。
⑦ 数据提供部门：一般，考核数据由第三方提供，以体现公平公正。但在实际的实施中，也经常发现，有些数据的确无法从其他部门提供，也不要太过勉强。毕竟，信任是一切工作的基础。企业要体现出对各个经理的信任，经理也在考核中不断修炼自我，提升自我。
（3）定性指标的结构
与定量指标相比，定性指标的结构就简单多了，主要包括三个部分。
① 关键任务内容：定性指标通常都用“关键任务”来表达，是一种帮助企业提升盈利能力、打造核心竞争力的战略性举措，或者叫年度重点工作，一般具备项目性，目的是帮助企业改善管理流程，优化管理机制，提升组织能力。
② 衡量标准：定性指标的衡量标准，一般采用描述性的语言，把该项工作的核心要点，例如一份报告需要解决的问题、达成的目的以及报告的结构、报告完成的程序以及时间等讲清楚，便于员工清晰目标。
③ 权重：这部分的权重和定量的加在一起是100%，根据不同的岗位，这部分的权重可以有所差异，例如职能管理部门在这部分的权重就需要加大一些。
以上是绩效考核的结构和内涵，下面我们重点谈两个方面，第一是定量指标如何提取和确定？第二是定性指标如何确定？
2.如何确定定量指标和关键任务
（1）确定定量指标和关键任务的来源。
谈这个话题之前，我们还是要先拉回来，谈一个基本问题，那就是“什么是绩效？”我们一直在谈在做的“绩效”到底指的是什么？
实际上，对于这个问题，也存在着不同的理解，有的人认为考核工作职责就是绩效，有的人认为考核工作能力态度就是绩效，也有的人把这二者结合起来考核。在我看来，这些都不能称之为绩效。
我对绩效的观点就是：个人或部门对企业组织层面的贡献。
我们谈绩效这个话题，不得不到管理大师彼得·德鲁克那里去找答案。彼得·德鲁克有两个重要观点道出了绩效的实质。
第一个观点是目标。彼得·德鲁克在1954年提出了目标的观点，建立了目标管理的基本思想，包括四个方面：第一，一个组织首先要有一个组织层面的大目标，第二，各个单元要有本单元的分目标，第三，分目标要与大目标取得一致，第四，共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志。
第二个观点是贡献。彼得·德鲁克认为管理者要有效，而有效的标志就是关注成果和贡献。成果包括直接经济成果，培养明天需要的人才，树立新的价值观。贡献就是管理者对组织的贡献成果。
从这两个观点，我们知道，真正的绩效不是自下而上，而是自上而下，不是来自部门的职责，而是来自组织的目标。
因此，我们在谈绩效的时候，首先要谈的就是组织的目标，其次要谈的就是管理者对组织的贡献，离开了这两个基本点，我们无法抓住绩效的核心和实质。
搞清楚了绩效，我们再来谈绩效的来源问题，主要包括三个方面的内容。
① 公司战略目标：从公司的战略目标分解而来。总体上可以分为四步：
第1步，明确整个组织未来1-3年的战略目标。
这一步会用到战略地图的概念。所谓战略地图，是指企业谋划战略目标的思考路径。从四个方面衡量，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。这其中，最为核心的是客户层面，企业如何看待客户，如何为客户提供差异化的价值主张，如何培养客户的忠诚度，形成持续购买，是形成战略地图的核心关键。
当理顺了客户价值主张之后，向上形成财务层面目标，向下形成内部流程层面目标。最后，特别要提的是，学习与成长层面是支撑整体目标的基础，所有的战略目标最终都落实到“无形资产”，落实到组织氛围、人力资本价值和信息化程度等方面。
现在企业的竞争越来越从有形竞争转向无形竞争，从企业与企业间的竞争，从产品与产品间的竞争，转向部门与部门间的竞争，转向人力资源与人力资源间的竞争。因此，在设计战略地图的时候，人力资源、信息资本与组织氛围也非常关键，需要关注人力资源对战略支撑性。
图1是战略地图的经典模型，要想把战略地图应用好，深刻理解这个模型非常重要。
图1战略地图经典模型
当战略地图明确后，组织未来1-3年的战略重点就明确了，这就是战略目标体系。图2 是我为一家农药化工企业绘制的战略地图。
图2 某企业战略地图
S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主要生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入2亿元强一点，人员数量300人左右。
为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。
为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理，得出了如下结论。
S企业战略地图解读
整体上我们可以从三个方面来系统解读这个战略地图。
第一，最高层面的大目标 大目标包括三个方面的描述，“到2105年，实现销售收入达到10亿元，成功实现上市目标，并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务商”。
大目标提的比较宏大，也具备相当强的号召力，当然，对于企业干部员工来说意味着在提高工作的追求同时，也会带来相当的压力。这也说明了战略的价值，就是通过细化分解，把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言，达到上下沟通的目的，给干部员工指明工作努力方向。
第二，两条支持大目标实现的主线
A.营销渠道拓展主线。
在这条主线下，首先看财务层面的目标，当前的销售收入为2亿元强一点，那么，为了达到3年实现10亿元的销售收入目标，在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”，要通过多种渠道实现销售收入快速上量，因此，在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”。其中“多渠道客户服务”的目标是支持“多渠道提升销售量”目标的，而“搭建端到端高效运营平台”是实现快速整合产供销系统，做深渠道的核心。
为此，S企业提出了差异化的战略，包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”，这些差异化的营销战略都支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标。
而在内部流程面的战略目标就更清晰，为了支持多渠道服务，在内部流程层面要构建多种销售渠道，S企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标。
首先是保障现有渠道继续深化，在此基础上，要建立厂商和农户间的直营体系，直接为终端客户提供产品和服务。同时，为了快速增加销售量，要打造大客户销售体系。
在学习与成长层面，支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速度、客户导向”的组织能力，体现能力建设的差异化。同时，打造高效的植保服务团队，培养团队的植保服务能力。
B.研发能力提升主线。
在研发能力提升方面，首先在客户层面提出一个战略目标，“为客户提供性价比最好的产品”，这个目标是支持“搭建端到端高效运营平台”战略目标，通过研发，实现高质量低价格的目标，推动平台高效运行。
而在内部流程层面有两个目标，分别是“构建研发体系”和“提高研发能力”，这两个目标是支持客户层面的研发目标的，同时，在学习与成长层面，同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目标支持内部流程层面的目标。
第三，学习与成长层面的目标
无论何种战略目标，最终要落实到人的能力和业绩上，因此，学习与成长层面的目标和财务层面的目标同样重要。在这个层面，主要有“全面提升创新、速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基于战略的文化氛围”三大目标，目标层层递进，层层分解，都是非常重要的组织能力建设目标。
最后，为了支持上市，还提出了两个目标，一个是“政府关系维护，加大资源整合力度”，一个是“完善财务内控体系，进行上市运作”。
这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的，它打破了管理系统之间的壁垒，从企业战略愿景的层面提出战略目标，每一个战略目标都是跨职能、跨领域的。它有自己鲜明的主线和灵魂，它对企业中高层干部的工作起到了引领作用。 第2步，根据确定的战略目标制定相应的行动方案，进行战略举措分解，每个战略目标对应1个或多个行动方案，这些行动方案进一步诠释了战略目标的可行性。表3是某企业的战略举措分解表示意表。
表3 某企业战略举措分解表（部分）
第三步，针对每个行动方案提取衡量指标。每个行动方案对应一个或多个考核指标，这些指标就是我们业绩合同上所体现的考核指标的来源。表4是某企业的绩效指标库示意表。
表4 某企业绩效指标库（部分）
第四步，根据原则提取关键绩效指标，列入业绩合同。这就是绩效计划的成果部分了。这一步的完成，标志着绩效计划的完成，开始进行绩效实施环节，管理者对员工的绩效指标进行持续性关注，帮助员工提升能力，掌握知识，完成绩效目标。
② 直接上级绩效目标分：从直接上级的绩效目标分解出的关键措施确定。
③ 岗位核心职能：未能体现在公司战略目标和上级绩效目标中的岗位核心职能。 岗位核心职能不是目标，但每个岗位的设置都有一个核心使命和核心职能，这些使命和核心职能就是岗位对企业绩效的贡献。
对于所分解的指标，能量化的进行量化，不能量化的细化为关键任务指标。
（2）目标分解所遵循的原则。
① 不要将目标简化为“量”的分割。
② 分解后的目标总和必须不小于上一级组织的目标。
③ 目标分解必须有必要的工具，好的工具可以帮助管理者梳理思路、抓住重点。
④ 目标分解体现管理者的技能。体现管理者的技能是指在目标分解过程中要体现管理者的意图，把管理意图变成具体可见的动作分解步骤。
（3）目标分解的工具：“目标举措分解法”。
【案例】某公司今年的销售额目标是实现1000万元，有5个营销人员，怎样分解到个人？ 两个经理采用了两种不同的方法。
A经理的方法：将5个人的能力做一个区分，给每个人定一个销售额目标，让员工各自去完成，由此产生个人绩效目标。
B经理的方法：分析确定完成1000万元目标可能采取的有效措施，再将这些措施实施责任和销售额目标分解到每一个人员，由此产生个人绩效目标。
那么，请问哪个方法是更为有效的？
答案是B经理的方法最有效。原因很简单，B经理的目标分解思路体现了他的管理意图，目标下达的同时配套下达了保障目标达成的措施，给员工指出了清晰具体的努力方向。
其实，B经理采用简单的分解工具表，就可以高效地完成目标分解任务，具体如表5和表6所示。
分解工具非常简单，但其中需要的管理技能很高，要想把1000万分解清楚，B经理需要认真分析完成目标的重点举措，并把举措按岗位分工分解到下属员工头上。
表5 目标分解示意表
表6 目标分解示意表
（4）目标分解成举措的工具方法：“头脑风暴” “鱼骨图分解法”。
A．头脑风暴法：
① 所有参与人员集思广益，进行脑力激荡，尽量多地设想出各个因素。
② 穷尽所有因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开。
③ 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。
④ 为保障目标分解会议高效，所有参会者都要提前做好充分的准备，充分的准备是研讨成功的基础。
B．鱼骨图分解法
鱼骨图又名特性因素图，是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。
采用鱼骨图对“治好病”这一目标的分解示意图，如图3、图4所示。
图3 目标分解成举措示意图
图4 举措分解成指标示意图
（5）目标分解的关键点：找到责任人。
绩效考核中，经常会出现一个怪现象，就是一个指标只考核了一个部门，而对其他部门和责任人都没有约束。例如制造类企业有一个指标叫“产品及时交付率”，这个指标通常考核生产部门，而往往忽略对这个指标造成巨大影响的采购部门、销售部门。
因此，目标分解过程中一定要注意“孤岛”现象。产品及时交付目标的分解过程，通过层层分解，最终找到指标的责任人，如图5所示。
图5 及时供货目标分解示意图
（6）指标分解必须通过沟通的方式进行。
指标分解必须通过沟通讨论的形式进行。绩效指标一定是上下级之间讨论出来的，而不是上级定好后直接安排员工执行，单向制定考核指标从来没有取得成功。在上下级讨论过程中，通常会发现下述问题。
① 上级的某些指标无人承担。在讨论的时候，发现下属的指标都定完了，但是上级的某个指标却无人承担。解决办法是列出指标，制定工作流程，把流程和部门的职责结合起来，从而把指标分解给相关部门和人员。
② 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理。这也是比较常见的现象。例如，“成品库存周转率”这个指标和营销部门相关，如果营销不能及时出货，会造成库存积压。同时，如果营销部门提报营销计划不准确，库存本来有很多成品，继续上报计划，也会造成库存积压。另外，这个指标也和生产部门相关，生产部门没有按照营销计划生产，只按照自己的计划加班生产同样会造成库存积压。这个指标就需要两个部门同时承担，不过在确定权重的时候，可以有差别，营销部门承担主要任务，权重比生产部门要大。
③ 权重分配无法体现企业长短期目标。有时候，考核指标权重比较平均，没有体现出重点，那么抓住一两个指标，加大权重，从而明确部门的工作重点。
3.确定关键任务的衡量标准
定性指标是指非常重要且难以量化的考核项目，一般不会重复和按规律出现的，相对于某个岗位比较重要的工作项目。
定性指标的主要特征包括以下内容。
（1）有清晰的唯一的目标。
（2）有明确的开始时间和结束时间。
（3）可以从质量、成本、时间三个维度来定性或定量描述其完成情况。
（4）可能有多部门不同人员共同参与，但有一个主要的负责人。
定性指标的衡量标准确定的重要原则—SMART原则，具体解释如下。
S（Specific）：目标必须是具体的。
M（Measurable）：目标必须是可以衡量的。
A（Attainable）：目标必须是可以达到的。
R（Relevant）：目标必须和组织目标具有相关性。
T（Time-based）：目标必须具有明确的时间限制。
下面是一些定性指标的范例。
（1）由办公室主任负责，9月15日之前，采购和安装完全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。
（2）由公司销售部长负责，筹办5月25日的××汽车零部件展会布展工作，要求5月15日之前完成布展，由总经理进行验收。
（3）由企划部企管员负责牵头，组织人力资源等部门，制定《培训管理制度》，要求4月20日之前完成并通过总经理办公会审核。
根据定性指标的特点，可以从“时间、质量、成本”三个维度对定性指标进行考核，由其直接上级打分。注意：不一定三个维度都需要考核，但是三个维度至少应存在一个维度并有考核的必要性。考核的维度尽可能细化和流程化，无法细化的也可以采用主观打分，如表8所示。
表8定性指标评分标准示意表
某些定性指标不必追求彻底量化，例如“组织3月8日女员工春游活动”这个指标，尽管我们可以通过预算、满意度等方式获得量化数据，但显然数据的获取成本与这件事的重要程度不匹配，且容易造成指标设定的僵化。
结束语：绩效考核表是绩效管理的“载体”，是上下级之间沟通目标、指标、考核标准、工作计划等内容的媒介，它很重要，好的绩效管理一定要好的表格，好的指标结构和逻辑关系。
但是，我们也要看到，绩效管理是上下级之间持续交流的过程，这个交流过程包含大量的管理要素，例如组织结构、部门及岗位职责、公司战略、目标体系、指标体系、工作计划、激励体系、人事政策等等。
而这所有的绩效管理要素都要通过双方的沟通去完成，小小一张考核表完全不能承载这么多的内容，它仅仅是绩效沟通的工具，仅仅是上下级表达观点的媒介，而非绩效管理的全部，甚至连20%都不是。
绩效管理要想取得成功，企业管理者一定要关注绩效考核表格背后的管理功夫。正是应了那句话：“功夫在诗外”，绩效考核的“功夫”也在考核表之外，绩效管理是“表格背后的功夫”。 |
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