1.内外因叠加，日航陷危局
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“主要是我让日航的干部员工们感动了。我已经80岁高龄，身为航空业的外行，不取一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛，冒着‘玷污晚节’的风险，鞭策这把老骨头，全身全灵投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航的员工们感动了，他们觉得‘自己不更加努力可不行啊！’由于日航全体员工团结奋斗，不断改革改进，日航重建才获得了成功。”——稻盛和夫 拯救日航，是稻盛和夫送给全球企业家的无价之宝。 一切问题，归根到底都是心的问题；万般答案，追根溯源都在人心之中。日航新生本质上是稻盛和夫“心灵赋能”所取得的成功！ 因此，本文以稻盛和夫在日航重建新生过程中的“心灵赋能”为重点，阐述我们所理解的根和本。 1.内外因叠加，日航陷危局 日本航空发展简史，1951年成立，从一家小私有制企业起步，上个世纪80代到90年代随着日本经济的快速增长步入了快速发展期，成长为日本龙头和全球第三大航空公司，2002年新日航成立后数年便由盛走衰，2006起的五年中有四年亏损，金融危机后加速没落，2010年申请破产。到申请破产保护之日（2010年1月19日），日航负债高达165亿美元，净资产为负77亿美元，其股票总市值仅相当于137亿日元，只够买一架波音787飞机。惨淡之境可见一斑。 回溯日航的衰败，原因诸多。本文认为主要是以下四个方面： （1）全球因素：全球金融危机、油价、突发性事故和疫情，对高度敏感的国际航空市场造成严重冲击。 （2）本国因素：日本持续低迷的经济环境导致本土航空市场需求严重不足。从上世纪90年代开始，日本经济趋于不景气，主要是由于80年代末的过度投资所造成的资产膨胀以及证券和房地产市场的“泡沫化”，最终在日元不断升值下，泡沫经济瓦解。 （3）竞争因素：日本高速铁路对其国内航空运输造成“挤出效应”。 （4）内部因素：体制僵化、经营不善、人心涣散直接导致日航走向破产。 虽然前三个因素直接导致日航客源锐减，但并非根本原因。同为日本航空龙头的全日空虽然同样面临巨大挑战，却始终以专业闻名，品质和服务不断提升，所以穿越历次全球危机和本国衰退而愈加强大，2007年还被Air Transport World评为年度航空公司。 所以，归根结底，日航的衰败还是由于体制和经营原因导致的人心涣散。破产前，日航的服务已经显得表面化、程序化，可以说是“虽然殷勤，但是无礼”。而且，管理层官僚化严重，缺乏足够的危机感，员工各自为战，缺乏商业竞争和经营意识，形不成合力。 2.越在艰难处，越是修心时 日航破产时，除了高企的负债，员工队伍也已经可以用“离心离德”来形容。就在这样内外交困的艰难背景下，时任日本首相的鸠山由纪夫亲自出山，登门邀请已经年近80岁高龄的稻盛和夫出任CEO。 2010年2月1日，稻盛正式就任日航会长时，说了这样一段话：“实现新的计划关键就在于一心一意、不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。”可见，稻盛从接手的那天起，就已经明确了日航破产的根本原因：日航人意识涣散，人心不统一。实际上，这段话也从根本上诠释了稻盛拯救日航的“心法”，后来被做成标语牌挂在日航各个办公场所，同时公司报纸上也在头版刊载。 为了彻底从内心深处唤起全体日航员工的热情，凝聚重建新生的力量，稻盛在接管后，奋不顾身，持续地做着以下八件大事： （1）零薪担任董事长，并付出了不亚于任何人的努力。在许多的员工眼里，稻盛是他（她）们的爷爷或父亲一辈的人，一生与日航没有什么关系，为日航的重建冒极大个人名誉风险，还愿意不领一分钱，这对于全体员工都是很大的震撼和激励。 （2）宣布并践行赴任的三条“大义”。第一，为了保住留任的3.2万名日航员工的饭碗；第二，为了给低迷的日本经济的重振助上一臂之力；第三，为了保持航空业的竞争态势，让日本国民有选择航空公司的权利。 （3）揭示并反复宣贯日航的经营理念，或者叫企业目的，即“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。稻盛始终认为，“只要你爱员工，他们就会爱顾客。” （4）领导编制《日航哲学手册》并全员推行。这是日航经营的指针，指明了日航今后应该以什么样的思维方式、什么样的哲学为基础来开展经营活动。 （5）组织每月一期干部学习会。每期用一个月的时间对各级主要领导人进行彻底的精神洗礼。讲领导人应有的资质，要求大家以“作为人，何谓正确”作为判断和行动的基准，要求干部成为受到部下信任和尊敬的人，并讲解“经营十二条”原理原则，彻底改革官僚体系。 （6）每个月开一次员工大会。早在出任日航董事长致辞时，稻盛就表示：“企业最重要的财产就是员工的心。如果每名员工都能发自内心地盼望重组、发自内心地配合，我坚信这个企业就能持续发展。” （7）一线发动，率先垂范。接手日航后，年近八旬、身高一米八左右的稻盛和夫都是搭乘日航航班，都坐经济舱，表明与员工同甘共苦的决心。机舱里的乘务员在经济舱看到公司董事长，每每感动得热泪盈眶。 （8）利用盛和塾的巨大影响力帮助日航人重塑信心。稻盛一手创办的盛和塾成为日航重建最大的“外援团”。一方面，盛和塾当时已经汇聚6000余名塾生，分布在日本、美国、巴西、中国等世界的各个地方，很多塾生是骨干中小企业的明星经营者。另一方面，尽管日航的多数主管都并非盛和塾的塾生，但盛和塾的研讨会依然向他们开放，大家都很主动地去参加，常常拿一些公司经营状况的数据进行案例分析。这种彼此的交流也加深了他们的相互了解，也让塾生们更愿意乘坐日航的飞机。 稻盛进入日航后，还争取了日本政府巨额资金援助和各交易银行债务减免，并围绕“销售最大化、费用最小化”采取了很多措施，包括实施阿米巴经营及会计核算体系，落实经营措施中的极严格要求和绝对执行力，等等。但是最根本的是如上述“八件大事”所形成的“无形之力”。 因此，可以说，日航新生是从人心的觉醒和统一开始的，稻盛激发了每名员工发自内心深处的最纯粹的元力量。他的就任本身就让员工从黑暗中看到了曙光，而他动机至善、私心了无的持续努力则是挽狂澜于即倒、救千钧于一发的关键所在。 3.齐心协力干，败局获新生 稻盛的工作过程不仅“一气呵成”，而且立竿见影。 领导人层面，据说稻盛组织每月课堂，刚开始有些人还不乐意听，但后来所有人的精神都振作起来，连眼神都变了。各级经营者的责任意识开始建立，一同上课的人之间产生了强烈的一体感。渐渐地，稻盛的经营哲学慢慢由高层管理者向中层管理者乃至员工渗透。 员工层面，开始反思并致力于改进服务。（1）空姐们的播音越来越充满感情，提供各类服务越来越热情、细腻。（2）员工们在乘务长致欢迎词时站在前面鞠躬行礼，提高了送餐送水的效率，观察并满足乘客的需求，以表达歉疚和感激。（3）为了把准点率做到全世界第一的水平，他们充分做好起飞前的各项准备工作，以分甚至秒作计算时间的单位。如果被迫推迟起飞，日航也会不惜增加燃油，加速飞行以期准时降落。（4）维修人员也进一步感受到生命的重要和珍贵，从认为“工作就是检查、维修飞机“到认为“我们运送的是珍贵的生命”，安全意识更强了。（日航1985年发生过全球最大空难）这些努力不仅改变了乘客的评价，也改变了日航员工的心境，他们开始为自己和日航的进步而获得成就感，并不断以此激励自己和团队。 所以，虽然绝大部分员工的工资减少，奖金甚至没有了，但是在短短的2年多时间里，公司风气彻底发生了改变，员工发自内心地与公司同心同德同努力。变化大大超过预期，甚至让稻盛本人都深受感动。这种“精神气”，正是稻盛“心灵赋能”所产生的动人力量。 而日航因此迅速恢复生机，并且形成了可持续发展的高收益的企业体质，经营结果出乎所有人的意料，不仅日航内部，就连全世界都不能不刮目相看。 4.纯粹的心灵，赋能的力量 这个时代，我们见证了太多辉煌一时的巨型企业轰然倒下，却鲜有见到一个如此病入膏肓的企业如此快速的重新崛起。 稻盛和所有企业家的不同之处在于，他同时还是一位思想家和哲学家。他比一般企业家更能深刻地洞察人的心灵，坚信清澈纯粹的心灵最能够看见事物的真相，看透事务的本质。所以他带领日航从上到下、从里到外纯粹心灵，提升心性，通过持续拼命的努力，缔造了新生的奇迹。 如果从日航一路往前回溯稻盛的企业经营史，可以发现，心纯见真，“心里有基准，踏实往前行”，一直是稻盛所坚守、推崇、实践着的。从根本上讲，无论是京瓷的经营理念、京瓷哲学78条，乃至阿米巴经营模式等等，都是稻盛纯粹心灵的产物。这个纯粹心灵的过程也就是“心灵赋能”的过程。 本文认为，对企业“心灵赋能”的内涵至少有以下三方面： 第一，从领袖层面讲，是一种发自内心对敬天爱人、积善利他等真理和人道的坚定信奉，并体现为行动上的率先垂范、身先士卒。 第二，从员工层面讲，包括经营管理者和普通员工，都是一个从“他觉走向自觉”，再从“自知走向自胜”的过程。 第三，从公司层面讲，是一种领袖“自上而下的价值熏陶”和员工“自下而上的成果兑现”的融合。 可见，稻盛的心灵赋能，是一种顺应真理和人道，以“为社会为世人”为纯粹动机，以“利他之心”为原动力的哲学观和人生观，而不是“招式”、“技法”或“权术”。 （文章转自网络） |
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