首都经济贸易大学2004年硕士研究生入学考试
企业管理专业《管理学综合》试题
一、名词解释（每题5分，共30分）
1.管理。
2.企业文化。
3.员工绩效考评。
4.定置管理。
5.精益生产方式。
6.速动比率。
二、简答题（每题10分，共60分）
1.市场细分的目的。
2.说明资本运营的特点
3.用图示说明波特在《竞争战略》中提出的五种竞争力，并加以解释。
4.中国企业管理创新的基本方向。
5.生产计划的主要指标，并简要加以说明。
6.财务分析的基本方法。
三、论述题（每题15分，共60分）
1.目前我国公司治理结构的基本思路、存在的主要问题、如何采取对策。
2.企业文化建设基本程序、我国企业中企业文化建设存在的主要问题是哪些、如何解决。
3.论述5S活动每个S概念、相互关系、我国推行5S活动主要遇到的问题会有哪些、如何解决。
4.写500字的案例，说明管理创新的必要性及重要性。
参考答案
一、名词解释（每题5分，共30分）（8.8邓力文修改整理）
1．管理
答：管理指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织领导、控制而实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义：
（1）管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的；管理的目的是为了有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。
（2）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。
（3）管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率两者之中，效果是本、效率是标，有效地管理就是要标、本兼顾，“正确地去做适当的事情”。
2．企业文化（重做）
答：企业文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。一般认为，企业文化有三个层次结构，即潜层次、表层的制度层、物质层。
（1）潜层次（内隐层次）。它是企业文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括组织目标、组织哲学、组织精神、组织风气。
（2）制度层（中间层次）。制度是外在的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序，制度包括一般制度和特殊制度（本组织特有的制度）。组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗也属于制度层范畴。
（3）物质层（外显层次）。指企业文化在物质层次上的体现，是群体价值观的物质载体，包括厂容厂貌、产品样式及包装、建筑风格、厂歌、厂服、厂标、纪念物，组织的业余文化活动也属此范畴。
从最能体现企业文化特征的内容来看，企业文化包括企业价值观、企业精神、伦理规范以及企业素养等。企业文化在培育组织成员的认同感和归属感，改变员工旧的价值观念，引导组织行为和活动方面起着十分重要的作用。
3．员工绩效考评
答：员工绩效考评指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。
（1）绩效考评的原则有：①公开的原则客观性原则重视反馈的原则可行性和实用性原则避免鞭打快牛的原则以工作为重点的考评原则重视时效性原则搜集资料设计考评的指标体系业绩的综合评价。精益生产（Leanroduction，LP），又称精良生产。它是美国麻省理工学院在一项名为国际汽车计划的研究项目中提出来的。它们认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产方式具有如下的特点：
以简化为手段去除生产中一切不增值的工作精益生产方式把生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。强调人的作用，充分发挥人的潜力精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。采用适度自动化，提高生产系统的柔性精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。不断改进，以尽善尽美为最终目标精益生产持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。资运营是以法人资产保值增值和股东财富最大化为目的，对具体的资产（流动资产、固定资产、无形资产等）和其他相关生产要素进行管理、配置和运用，使其发挥出最大的功效，以尽可能低的投入创造出尽可能高的产出的过程。资本运营包括：金融资本运营、产权资本运营、无形资产运营，同时包括具体的生产和经营活动；即：存量资本营运和增值资本运营。其中存量资本运营是指企业(政府)的兼并、收购、联合、股份制改造；增量资本运营是指企业(政府)的投资行为。最大的特点是运营资本，把企业的无形资产、实物形态资产、货币形态资产统一看作价值形态的资本来运营，注重的是资本投入的回报率，目的在于使资本不断增值。
新进入者的威胁
方供方的侃价能力 买方侃价能力
替代品服务的威胁
驱动行业竞争的力量
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。这种竞争力量是企业所面的最强大的力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。潜在的行业新进入者潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。我国大多数企业正积极适应变化，企业管理已基本摆脱了对政府行政管理的依赖，由被动管理转为自主管理。企业战略创新当今企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向。它涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。面对经济全球化和入世后面临的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分论证和在企业内部取得统一认识。因此，我国企业尤其是大型企业要树立战略思维是管理创新的灵魂和核心。以人为本当今国际管理的最新趋势之一是以人为本。其含义是从满足人在生存、相互关心、成长方面的需求出发，调动个人工作的积极性和创造性；企业发展兼顾员工发展，通过制订员工职业生涯发展计划等方式，以实现企业发展与员工发展双赢的格局。对于企业来讲，目前最需要的是拿出具体实施办法和可行措施，实现人才强企。企业加强人力资源管理是提高企业管理水平及创新能力的重要保证。企业的实践证明，要以人为本，人才强企，关键在于抓好三支队伍的建设。协调发展，当今管理创新自中央提出坚持以人为本，树立全面协调、可持续的发展观，并将国民经济发展的方针由持续、快速、健康个字改为持续、快速、协调、健康个字以来，协调发展已成为当前社会经济活动中重复率较高的关键词之一。如何适应这种发展方针的变化，是企业管理面临的新课题。企业推进协调发展，积极承担社会责任，进一步拓宽了管理创新的领域，改变生产方式，整合资源，减少对土地等资源占用和浪费；加强环境保护，发展循环经济；协调企业内外部利益相关者（包括员工、客户、供应商、社区、公众和学校等）的关系；讲诚信，树立企业的信力，使之成为核心竞争力的重要组成部分等。国际化经营经济全球化与区域一体化的趋势无可逆转。在国际化经营中实现管理创新，已是企业在全球范围内生存竞争的、现实的重要的课题我国已加入WTO，企业必须学习运用贸易规则规范自己，有效地保护自己。只有本国企业或行业组织起诉，政府才能进行反倾销调查，因此，反倾销是企业行为，应诉主体是企业。企业一是要积极应诉，主动运用两反一体的措施来维护自己正当权益。二是企业走出去的过程中如何防范风险。这些新问题既是挑战，也是机遇，为管理创新留下了空间和余地。官产学联手我国改革开放25年来，企业改革可以说基本上是以体制、机制变革为核心，但80年代也有过一次以管理变革为核心的浪潮。改革发展到今天，新的体制框架、运行机制已基本形成，改革的成果要靠管理来巩固，制度的先进性要靠管理来维系和体现，对管理变革的巨大需求在迅速增长。生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。产品品种指标产品品种指标包含两方面的内容：企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。产品质量指标产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。（3）产品产量指标产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”，发电量用“千瓦·时”等表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。（4）产品产值指标产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表现形式商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。公司治理结构又称企业法人治理结构源自英文“CorporateGovernance”公司治理结构这种制度性安排是随着现代公司制中所有权和控制权的分离而出现的。公司治理结构一个广为接受的定义是1999年5月经济合作与发展组织（OECD）理事会在《公司治理结构原则》中给出的：公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者。并且清楚地说明了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。中国关于公司治理结构的研究和实践起步于二十世纪九十年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。因此，中国模式的公司治理结构便自然具有诸多中国特色。基于对公司治理结构的基本认识和对我国不同所有制企业状况的基本判断，认我国企业存在三类治理模式政府主导型治理模式主要是国有及国有控股企业，也包括少数集体企业股权结构的特点是高度集中控制以内部人控制为特征董事会的决策职能与经理的执行职能不能分离中小股东参与程度低有效的经营管理者的激励约束机制欠缺企业各权利组织间关系复杂经营管理人员的任命权。对企业重大决策的审批权。对经营管理者的外部监督约束权。兼并、收购和接管等市场机制很少发挥作用家族主导型治理模式主要存在私营企业和部分集体企业中股权主要集中在家族成员手中企业主个人决策或家族成员内部决策为主。经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征重视对管理人员的报酬激励很少依靠外部市场机制的作用产品市场、资本市场和劳动力市场的竞争对整个家族企业有巨大压力法人主导型治理模式主要存在于法人控股的公司制企业中股权相对集中法人股东积极参与董事会决策。内部治理机制比较有效比较重视对管理人员的报酬激励。通过其董事会的相应席位而拥有撤换经营管理者的权利较少依靠外部市场机制的作用，但比政府主导型治理模式对外部市场机制的依赖程度要大我国公司治理结构存的问题股东大会形同虚设，根本没有发挥对董事会的约束作用我国企业进行股份制改造的前提是公有制占主体，在股权方面表现为国有股、法人股持股比例高，国有股本身存在代理问题，产权模糊，出资者代表不明确，仍然沿袭计划经济的控制方式；股权集中的结果强化了原有的政企不分，政府由企业外部直接进入企业内部，使得实为政府凭借股东身份指派的董事会成为一个凌驾于股东大会之上的权力机构。董事会缺乏对经理人员的有效约束在国有股占绝对优势的条件下，股东大会实际上成为国有股东会议或国有股控制下的股东扩大会议，董事会成员、总经理的聘任都是由国有股东或原主管部门指定，多数情况下董事长兼任总经理。这时，首先是身兼二任者不可能自我监督，反过来倒是总经理决定董事会人选。其次，总经理不由董事会任命便扭曲了董事会与总经理之间的雇佣关系，总经理不再对董事会负责而直接对政府大股东负责。这就架空了董事会和股东会两个法定机构的权力。而国有大股东不是人格化的股东，代表国有股的部门或机构因为代理问题的存在，其中的官员一般权责不对称，潜在的寻租动机明显他们不可能尽心尽力地去对董事会实行监督。这样，董事会的受托职能削弱，压力减少，责任心也不强。监事会有名无实，没有充分发挥监督作用现代公司中，监事应由股东大会选举，但国有股占绝对优势时，监事实际上由国有股东指定。这样，董事会成员与监事会成员都成了国有股东指定的人员，说到底都是代表国有股的部门或机构领导人的亲信，甚至亲信之亲信结果是董事会或经理人员控制着监事会。新三会与老三会职能紊乱，相互掣肘新三会即股东会、董事会、监事会，是《公司法》规定的公司治理结构的主体构架，职能明确、相互制衡的新三是现代公司制度的基本原则和优越性的具体体现。老三会即职代会、党委会、工会，是我国社会主义传统企业制度的重要原则和特征之一，又是我国政治制度在国民经济基层单位的延伸和表现。此前，老三会与经营者阶层之间的关系一直未曾理顺，为争夺企业控制权而矛盾重重。磨擦碰撞增加，集体行为的交易费用上升，组织效率自然下降。管理权责、激励与约束制度不健全这表现在以下几个方面：首先，由于董事长为法人代表的规则以及经常出现的母公司的“越权管理”，使得公司执行主管的权责不能到位。其次，缺乏业绩驱动机制和基于业绩的经理激励制度，使公司执行层的价值导向往往背离企业长期价值最大化。再次，上市公司信息披露的法律法规不健全，管理层往往不愿意提供多项重大项目的资料，降低了上市公司所应有的透明度。内部人控制问题严重。国有资产授权经营、股东会和董事会形同虚设等现象比较普遍，实际上把所有者排除在企业之外，企业内部高层经理掌握着企业的最终控制权，实际上是在没有内外监督的情况下全权经营这部分国有资产；于是内部人控制企业就成为一种相当普遍的现象。外部治理机制不健全，市场机制作用有限公司治理的法制环境不完善完善我国公司治理结构的尝试性对策必须改进内部治理机制：一是建立多元股权结构约束，目前可以法人相互持股的方式组建企业集团，以期在减少政府直接干预的同时，对代理人实施更好的约束；二是可尝试借鉴日本的主银行制度，以期银行及时掌握企业经营状况并对其加强管理；三是建立规范的董事会和监事会运作机制，正确处理公司内部新老三会的关系与职能，实行董事长与总经理的两职分离，提升监事会的地位及其监控与决策权能，借鉴德国的工人参与制度，以期工人选举的代表切实进入决策与监控层面。建立和完善各类外部市场机制，在提高内部治理有效性的同时建立有效的外部治理机制。目前，无论是政府主导型、家族主导型，还是法人主导型，都没有充分利用兼并、收购、重组、破产等市场机制来改善公司治理效率。这显然与我国产品市场、资本市场和经理市场的不完善有关。加快完善外部监管机制：一是加快资本市场建设及其完善的步伐；二是加快代理人市场建设与完善的步伐三是规范产品与生产要素市场。随着我国市场机制的建立与完善，通过有效率的公司价值评定和公司控制权转移的资本市场以及其他一些制度安排将实现对公司经理人员的有效约束。重视对董事和经营管理人员的激励，设计多元化、激励性的报酬制度来调动经营管理者的积极性。优化代理人的激励——约束相容机制：一是通过外部监管与内部控制相结合的方式对代理人予以约束；二是通过剩余索取权的合理分配、股票的放发与股票期权的给予、在职消费以及高额退休薪金等多种形式对代理人进行物质激励的同时，以职位升迁、工作挑战性与成就感以及社会责任感抑或民族自豪感等形式对其进行精神激励。设计这种收入形式多元化、激励性的报酬方案的必要性在于不同形式的收入对经营管理者行为具有不同的激励约束作用，保证经营管理者行为的长期化、规范化。最近我国正在一些国有企业中试行这种多元化、激励性报酬制度。加快相关配套制度建设：一是建立现代会计制度。二是建立并完善社会保障体系；三是改革刚性的劳动就业制度；四是加快国有银行的商业化进程。旧体制的束缚使企业文化建设处于徘徊不前的境地。我国企业文化一直受到体制的困扰，国有企业在转制过程中取得了一些自主权，有了一些活力，但由于改革的进程是逐步渐进的，因此企业文化建设处于进展不鲜明的境地。在企业目标上，企业经营者目标与企业经营目标不协调，企业经营行为与目标趋向短期化。企业往往更重视短期目标而不会将需要长期努力才见效的企业文化建设放到议事日程。在企业价值观上，企业忽视自身的奋斗目标、经营理念等具体化因素，没有形成反映企业内涵、特征的信念、信条和规范。具体表现在企业的管理文化上，没有形成符合企业发展规律的管理文化。
企业文化建设缺乏统一协调，总体发展不平衡。企业文化建设中形式主义严重，存在“虚置化”现象。许多企业开展企业文化建设目的不明确，惯于追风，不重实效，“包装”、“炒作”现象突出，忽视企业文化的内在精神力量，导致企业文化建设出现“虚置化”现象。企业文化建设存在一些浮躁风气。由于对企业文化的内容与作用理解不同，真学的企业是从学习理论到提高认识，再到实践中运用企业文化经营管理企业，真干、真改、真变革、带来了真的变化。而有一些企业靠、炒作、摆花架子，其结果是不仅没有把先进的企业文化变成生产力，反而给企业带来了虚假浮躁的不良作风，降低了企业运营效率和效益，因而影响了企业文化建设工作的健康发展。盲目跟风、缺乏个性、把企业文化当作“包治百病”的药方。在企业文化建设中，没有正确分析企业生存环境的实际，不懂得利用和吸收优秀文化的精髓，没有突出企业自身的个性特点，在企业文化建设管理方面没有创新思维，在企业文化建设实践中，相当多的企业存在着思想政治工作与企业文化建设“两张皮”的现象，没有真正融合，缺乏渗透力和实效性。企业行为中许多操作程序，缺乏严格制度加以保证，起作用的往往是口头承诺或约定俗成的习俗和礼仪，因而显得松弛、拖沓。“人治”观念强，“法治”观念弱。事实上，企业内部的制度并不少，而是制度的考评少，制订制度十分详细，但执行效果不理想。企业人情大于规定。随着企业的改革不断推向深层次，对于在变革中的企业，此刻，企业文化的作用凸尤为重要，员工的事业心、责任感、归属感、认同性将会直接影响到企业的持续、健康、稳定地发展。针对企业在企业文化建设中的难点问题，现提出如下建议：
加强对企业文化建设的系统研究和探讨，要学习模仿，更要不断创新。企业文化在建设过程中对广大员工来讲，是思想、行为上的突破，要以市场经济规律的要求，来研究和探讨企业文化建设的内容、方法、途径。
认真总结企业既有的优良传统经过多年的发展壮大，企业既为国民经济做出了巨大贡献，同时也形成了不少优良传统，有不少成功的经验。因此，要站在企业文化是一种现代管理的高度，来进行认真总结和高度概括提炼，按照现代企业管理思想来补充完善。
建立岗位匹配的人力资源配置机制。沃尔顿（总裁）经常说：“只要工作对员工是适合的，他就是第一流的！”企业员工与岗位相配，蕴含着三重对应关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能和动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。通过岗位匹配可以使员工增强对企业的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发工作潜能，使企业充满生机和活力。
切实加强和改进企业的培训和教育工作。只有扎实的严格培训才能形成统一的企业价值观和团队精神、标准的行为规范。以往在企业的培训中，往往局限于业务技能和文化基础或学历教育、缺乏企业价值观、道德观、企业精神的培训和锻造，这些内容正是企业文化形成的核心，因此，要加强和实施这方面的培训和教育。
提高认识，特别是提高各级领导的认识是关键。企业文化作为一种管理思想的灌输，首先取决于领导者的认识、倡导和以身作则、率先垂范，只有“上通”，才能“下达”，才能加强组织领导，实现企业管理思想的转变。
企业不仅是一个由资金、技术、组织结构和人员组成的经济系统，而且是一个由信念、原则、企业哲学和企业精神等要素组成的文化系统。企业的资源、技术等的优势只有与企业的思想与精神、文化方面的优势相结合，才是系统的、整体的优势，也才会形成真正的竞争优势。先进的企业文化体现了高尚的社会目标和经济目标、高品位的价值观、高效率的管理理念以及高境界的企业精神的完美统一，只有具有优秀的先进企业文化，企业才能实现快速、稳健、长期的发展，才能铸造的品牌，才能使企业之树常青因为五个单词在日文发音的第一个字母都是"S"，所以统称为"5S""5S"的具体内涵。
①清理。把工作场所里不要的东西坚决地清除。这是5s活动的第一步，其目的是腾
出空间，防止物品的误用。具体做法如下：将不再使用的物品处理掉；将不太使用的物品放置在贮存处；将经常使用的物品留置在工作场所保证随时可以取到；将几乎每天都要使用的物品放置在方便拿取之处。
②整理。使工作场内所有的物品保持整齐有序的状态，并标注明显的标识。杜绝乱堆乱放、物品混淆、要找的东西找不到等无序的现象出现。如：对可供放置的场所进行规划；将物品在上述场所摆放整齐；对物品进行必要的标识。
③清洁。使工作环境及设备、仪器、工夹量具、材料等始终保持清洁的状态。如：清扫从地面到墙板到天花板的所有物品；机器工具的彻底清理、润滑；杜绝污染源，如水管漏水、噪音处理；破损的物品修理。
④维持。维持养成坚持的习惯，并辅以一定的监督检查措施。如：坚持“上班5S一分钟，下班5S一分钟，时刻不忘5S”；分5S文明责任区，分区落实责任人；定期或不定期进行检查；部门问互相评比。
⑤素养。树立讲文明、积极敬业的精神。如：遵守出勤、作息时间；保持良好的工作状态；服装整齐，佩戴好工卡；爱护公物，工具用完归位；保持清洁。
（2）5S之间的相互关系。5S中，前面4个S是手段，最后一个S---决定了的事情一定要遵守是目的。“要遵守决定了的事情”是做不到的，这就要求开展群众性的“5S”活动，将前面“4S”持之以恒，反复纠正，反复坚持实施，就能培养出每一个人都做到“决定了的事情一定要遵守”这样的素质，这种素质的养成，又促进实现与提高“4S”水平。
（3）在我们的脑海里面，我国企业的生产车间都是机器轰鸣，人声鼎沸，现场给人一种忙碌、杂乱的感觉，地上到处都是垃圾、油污和灰尘，零件及各种零件箱在地上随意乱放。各类人员和各种运输设备就在这样脏、乱、差的环境中低效地作业，即使工厂的设备是世界上最先进的，如不对其管理，也不知道自己要用的工装夹具到底摆放在哪里。旧体制的影响，在计划经济时期，企业的生产经营活动并不需要关心市场需求，而是根据指令性计划。工厂不需要考虑产品的销路，只要能生产出产品就行了。改革开放了以后，企业管理的重点没有及时适应向市场经济的转变。导致企业管理基础工作薄弱。企业没有及时对计划经济体制下制订的企业内部规章制度进行修订导致企业管理不严、劳动纪律松懈、现场管理混乱、产品质量下降。管理观念守旧，在日趋激烈的市场竞争面前，仍然有不少企业的经营管理观念严重滞后于市场经济的要求，企业的市场意识、风险意识、资本经营意识、创新意识等都十分薄弱。企业的管理者也养成了不求有功、但求无过的心理，员工抱着看似铁一样的饭碗，几十年如一日，按照一个模式工作，这样的企业如何谈发展。企业管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，都无法适应市场经济的新环境，忽视了对职工进行培训教育，导致职工的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降，无法满足企业生产经营发展的需要。不要片面地认为5S活动只是打扫卫生、文明创建，它的最终目标不仅仅是为了将现场打扫干净，而是要保证优质、低耗、高效。开展5S活动得好坏，将直接影响现场管理水平的提高，所以要顺利实施和推进5S，应该要循序渐进，从以下几个方面着手：
确定推行组织。这是成败的关键所在，任何一项需要大面积开展的工作，都需要有专人负责组织开展，推行5S也绝不例外。制订适合本企业的5S指导性文件。文件是企业内部的法律，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做。培训、宣传。有了组织和文件，接下来要做的就是培训。培训的对象是全体员工，主要内容是5S基本知识，以及5S指导性文件。宣传可以起到潜移默化的作用，旨在从根本上提升员工的5S意识。全面执行5S。从车间到办公室，从厂长到普通职工，都要投入到5S中来，在企业中建立一个良好的5S工作风气。
监督检查。通过不断监督，使5S在每位员工心中打下深刻的烙印，并最终形成个人做事的习惯。领导的言传身教、制度监督非常重要；一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。这一点可以和内部质量审核活动结合起来进行。实施5S现场管理如何，其根本因素是人，人是企业最重要的资源和财富。人造环境，环境育人，现场的每个人以其自身的能力和意识发挥各自的作用。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。正如一位日本的管理学家说的：没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变得更美好。通过对地域、人类的贡献，企业籍此为基础能更好地发展壮大下去。在现场中应用和实施5S是企业进一步改善产品品质和提高生产效率的一个重要手段和方法，它能让企业摆脱困境、走出低谷2004年,上海宝钢集团公司进入全球企业500强，位列第372名。宝钢为什么能够提前跻身世界500强？除了受惠于近年来中国经济的高速增长和宝钢成功的战略重组及扩张，还有什么特别值得重视的原因？其中之一就是持续推进管理创新。管理创新是提高企业素质和竞争力的关键，是企业持续快速发展的动力和源泉。持续推进管理创新，对宝钢提前进入世界500强发挥了强大的支撑作用。不断引进与学习世界一流的先进管理，并持续地创新富有宝钢特色的管理模式，从而使管理创新成为促进企业持续快速发展的强大支撑宝钢是我国引进国外设备和技术最多、现代化水平最高的大型钢铁联合企业。在我国加入WTO后，宝钢以满足用户需求为企业经营管理的出发点，并以此主导企业的资源配置，确立了以满足用户需求为中心，对外充分适应、快速响应，对内高效沟通、快速决策的管理理念。一方面，严格按现代企业制度运作另一方面，面向用户，以提升竞争力为中心，通过实施ESI工程、实施“面向用户”的系列营销举措、构建以用户需求为导向的技术创新体系、推行六西格玛精益运营、优化战略管理体系、实施以人为本的人才策略、倡导价值理念，追求价值最大化、培育创新型强势文化等一系列管理创举，提高企业的运行效率。实践证明，管理创新是宝钢核心竞争力的重要组成部分，是宝钢持续发展、进入世界先进钢铁企业行列的重要保障。宝钢的现代化管理模式，不仅在中国钢铁企业中是先进的，在世界钢铁业界也是独树一帜、得到认同的。
供方
替代品
买方
新进入者
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