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张勇曾设想了海底捞的两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。 这种设想颇有“向死而生，反求诸己”的味道。 如今“向死”中挣扎着想活下来的海底捞终于上市了。9月26日，海底捞正式登陆港交所。上市后股票价格一路看涨，发行价为每股17.8港元，9月26日当日，最高价格涨至19.64港元，市值近千亿港元。从股票的首日表现来看，二级市场对海底捞的热情高于小米、美团等新经济公司。 同时，在餐饮企业上市问题中，前有小肥羊退市、俏江南上市失败被迫易主，后有广州酒家从第一次提交材料到最终上市历时8年。餐饮企业因标准化、财务透明度、规模化等问题限制，上市路坎坷崎岖是常态。而海底捞从5月提交上市申请书到9月正式登陆港股，历时4个月。 在大市不尽如人意、餐饮业上市成老大难的背景下，这样的表现算得上逆势而上。海底捞为何能打破餐饮行业上市魔咒，甚至除了顺利上市外还获得二级市场的信任？ 品控：迭代中的标准化探索 餐饮连锁企业上市难点之一，便是难以规模化的问题，而标准化则是支撑规模化的要素之一。张勇曾表示餐饮行业是一个劳动密集型行业，客单价低、低附加值、碎片化，根本无法支撑起一个现代化的管理体系。 不过相对其他菜系或者菜品而言，从数种可确认的汤底到各类新鲜的肉类和蔬菜，火锅做到产品的标准化具有先天的优势。标准化的料包+净菜，让海底捞可以保证每家店的口味一致性。 近年来，证监会和港交所均对餐饮企业的上市门槛进行了调整。2011年证监会已提高国内餐饮及加盟连锁企业IPO上市标准，将拟上市餐饮企业的年利润标准由3000万元人民币提高至5000万元，对上市餐饮企业增长率、净资产、盈利水平提出更高要求。 招股书显示，2017年海底捞营收总额为106.37亿元，年复合增长率为35.9%。年利润为11.94亿元，复合年增长率为70.5%。 于是除了快速发展的规模化外，品控也是上市考核要点之一。2013年1月香港交易公布了《香港交易所登载有关从事餐饮业务的申请人在上市文件中的披露的指引信》。信中对欲在港IPO的餐饮企业提出了七大要求，分别是：供货商、食材来源及其价格、同店销售额及桌/座流转率、现金管理、商标、扩充、定价政策以及食品安全质量监控及投诉。 中投顾问酒店餐饮行业研究员严明航认为，标准化管理不强导致餐饮企业上市难。而现在海底捞引以为傲的标准化，数年前还不是这番光景。 2012年，杂志《商学院》、长江商学院、海底捞高管团队、IBM咨询顾问联合组织了一次针对海底捞的“走进系”活动。经过多方对海底捞“望闻问切”的会诊后，为海底捞下了一张诊断书。 当时的IBM全球企业咨询部高级咨询经理认为，海底捞的问题就出在在对人的过度依赖，而人的成长速度又不可控。以店长为例，在海底捞一个店长在负责店面运营的同时，还有培训新店长的任务，新店长到岗之后，还要向原来的师傅汇报工作，以这种传帮带的方式来培养人，店长的成长速度就成为瓶颈。在海底捞，现在的情况不是人等店而是店等人，店长的成长速度赶不上开新店的速度。 市场对餐饮连锁企业评判的标准一般来说就是是否能做到标准化。因为只有做到标准化后，这样才能大规模地复制，也才有后续的“品控”管理问题。 彼时，海底捞正在尝试搭建后台管理体系、调整并强调绩效考核，以及安抚员工使用“复杂”ERP系统的反弹情绪。 往后的这几年中，海底捞的标准化建设在内部开始不断的尝试和迭代中。最终，海底捞在走过大量弯路后，给出了“八字方针”——连住利益，锁住管理。即，一方面把员工与公司利益绑定在一起，激发个体积极性，另一方面向门店下放权利的同时，由总部来控制系统性风险。简单来说，师徒制和利益捆绑制。 除了师徒制和利益捆绑制，张勇还曾多次表示，海底捞最强的竞争力实际上是供应链。近几年，海底捞正通过供应链上下游子公司，逐渐建立自己的餐饮帝国。2007年负责海底捞整体供应链托管运营的蜀海供应链就开始了独立运作。从食材种植、加工到冷链物流，提供整体供应链解决方案的蜀海，为客户提供包括菜品研发、净菜生产、以及餐饮标准工业化服务。 同时，新技术、新科技也是海底捞标准化的方式之一。张勇透露，海底捞正在打造一个智慧餐厅，将尽可能在后厨处理、食材加工方面实现自动化，比如自动出菜、自动配锅等。日前，海底捞还公布了正在与阿里云合作开发人工智能平台，以更高效地完成餐厅选址，与第三方合作研发的中央存货管理系统、员工数据平台也即将开启。 员工管理：引入餐饮业特有的软性考核指标 提及餐饮业的标准化，大部分人的第一反应可能是麦当劳。确实，流水线、简单的菜单、口味稳定、方便快捷等关键词已经成为麦当劳产品以外的额外标签。 就连张勇都曾夸赞麦当劳，他直言：在餐饮行业中只有两家企业称得上一流，其中之一的麦当劳“流程制度管理没的说”。 但，就具体业务情况而言，或许海底捞的管理比麦当劳更难，主要原因便是客户用餐和平均停留时间上。主打快餐文化的麦当劳，和具有热闹、社交属性的火锅场景两者具有先天的不同。火锅用餐时间动辄两三小时，期间用户与品牌的触点多到无法想象。 海底捞创始人施永宏曾揭秘，在海底捞开业之初，就根据客户的五大感受——视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉，制定了五大产品。这五大产品分别是环境、味道、菜品、价格、服务。而这些产品，实际上就是基于用户与海底捞可能发生触点的前提中总结出来的。 连锁店管理一直以来有两大难题，分别是品控和服务。而海底捞的五大产品中环境、味道、菜品、价格的标准化的管理，实际上属于品控范畴。产品标准化相对来说实现不难，但服务标准化在多种不可控的因素下是实现起来很难。 一般来说，品质的管控可以从两点出发：一是通过标准化建设，将对人的依赖性降到最低。二是通过人员本身的素质和意愿来实现。也就是说，所有在台下进行的管理，终究将以用户触点的形式展现，而人则是关键。 在对员工的管理中，授权、人性化、家人文化一直是海底捞被媒体、行业所盛赞的几个点。在《海底捞你学不会》一书中，海底捞被描绘成对顾客服务到极致，对员工关怀备至的“海氏大家庭”形象。 实际上，商业上、生意上的事，哪里有纯粹的温情满满。张勇曾在接受《中国企业家》杂志采访时就表示，“家文化”本身就是在各种故事的演绎中，媒体和大众自己想象出来的。而目前给众人的温情形象，更多是基于实际效率的考虑，海底捞更偏向华为主打的狼性文化。 就在2017中国绿公司年会上，张勇做了《让成本中心创造价值》的主题演讲。在演讲中，他说出了这几年海底捞在绩效考核上走过的弯路。 和大多数的公司一样，海底捞尝试把KPI细化。张勇说：“当初有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。” 于是海底捞就在KPI中作了规定：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。 没多久，KPI指标背后复仇女神就出现了。员工看一个人来就送一块眼镜布；客户说豆浆不喝不用加了，也必须给加上；还有手机套，客户说不用了，服务员还是想给客户套上，客户说真不用了，服务员趁客户不注意，把手机抓过去套上了。 而员工这么做的原因无非是不希望在KPI中扣分。除此，翻台率也是海底捞曾经遇到的坑。张勇发现对翻台率进行考核后，直接导致店员盲目追求快忽略了质量。试了几次后，发现KPI细化或者用见解的考核指标后，客户的体验效果反而不如过去。 之后张勇决定废除了KPI考核制度，他还观察总结发现，在餐饮与其他行业不同，柔性的指标起决定性的作用。 比如，在无法量化但可以感知的顾客满意度和员工努力度方面考核上。每季度，海底捞总部会对门店进行考核，指标就两个：顾客满意度和员工努力程度。考核结果分成A、B、C级，分别代表优秀、良好、不合格，C级店长将面临淘汰。通过这样的变革，包括欧美等分店员工的服务水平也有明显提升。 另外，海底捞还采取了计件奖励机制，举例而言：在试点门店，员工每传一个菜，他就能拿到一个小圆塑料片，计一件的收入，其中肉菜一盘计2毛，素菜一盘计4毛。而前台服务员，则每接待一个客人就能挣到3块3。这些奖励属于底薪之外，海底捞以此调动员工的服务积极度。 财务保障：需把账算清楚 财务问题实际上是制约餐饮企业上市的最大障碍。 一名不愿具名的行业分析师曾在接受媒体采访时表示，餐饮公司上市数量偏少的原因主要是财务和管理问题。“餐饮公司账目透明度不高，在采购环节价格一般是进行口头商定，而且索要发票消费者的比例不高，这造成餐饮企业在统计营业收入时可能会与实际情况产生一定差距。” 张勇作为海底捞的董事长，在媒体和社会眼中被花式贴上了“善良”的标签。但张勇曾公开表示，“其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理。” 会算账、懂财务是一家企业立身的基本。 从财务报表中能看到，海底捞将其划分为销售情况、成本情况、销售毛利和费用四个板块。以成本板块为例，主要从采购对价格的管控、库管收货和注意产品的出品率三个角度切入。通过对这三大成本核心因素的分析，能最简单直接的找到影响成本的真正原因。 张勇曾透露，关于成本对海底捞来说主要是两类成本开支比较大。一是食品安全方面的，二是员工的劳动力成本。“食品安全方面，我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。” 而实际上，上文中提到的人力资源系统，降低员工流失率，也是节约成本的方式之一。海底捞财报显示，2017年，海底捞为50299名员工花了31亿，接近当年总收入的三成，员工人均成本6.2万元。 据了解，海底捞员工的工资水平高出同行的10%，但员工流失率<> Greenhouse 的人事副总裁发表了一个案例研究报告，她认为，一个销售人员在公司待三年而不是两年，辅之以优质的入职培训和管理实践，在三年的时间里会为公司的净收入带来 130 万美元的差距。 德勤的 Josh Bersin 则地认为，一名员工离职，所耗费的成本范围在几万美元到该员工年薪1.5-2.0倍不等。这些成本包括招聘、入职培训、到达峰值效率的缓升时间、人员周转的缺失、更高的业务出错率以及一般文化影响。 尽管对海底捞这样的餐饮企业来说，员工岗位的技术含量并没有那么高，但是招聘成本、入职和培训成本、学习和发展成本、职位空缺的时间成本都是需要去考虑的。 考量一家企业是否符合上市标准的条件有很多，但每一家企业立足的核心竞争力都有所不同。品控标准化、员工管理或者是财务体系来看，实际上处处都体现了“人”的重要性。 “人力资源对餐饮企业是至关重要，如果能把人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我觉得这个可能会成为海底捞的一个核心竞争力。”张勇在采访时这样表示。 |
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