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一.弄清楚什么是阿米巴经营？ 这是个比较简单但完全弄明白却不简单的一个问题。我这里先举个例子说明什么是阿米巴： 有A B C三个厂，是同个制造业的三家工艺流程完全相同的竞争企业，核心部门也都无非是生产部门+销售部门。其中，三家厂的生产部门都分成一模一样的两组，引入竞争，提高生产效率。 A厂，生产部门实行的是计件制，生产工人每生产一件产品可以获得对应的提成，员工的积极性挺高。 B厂，生产部门实行的是KPI制度，每完成一定量就有对应的提成，不同工作量有不同的提成。而且实行的是阶梯制，生产的量越大，对应的提成比例也不断提高。 C厂，则开始实施了阿米巴经营。第一生产小组和第二生产小组都干着相同的活，他们不是按件，也不实施KPI制度，他们生产出来的产品是要卖给销售部门的，定价也由他们和销售部门来谈判协商。卖给销售部门产生的盈利，他们提取一定比例作为提成。 接着回答这三个厂哪种策略更好？ 评判这三个厂孰好孰坏，不是一句话的事。每种策略都有其优劣，这是受到很多因素影响的。但从如下标准上来说，阿米巴经营有其不可比拟的优势： 1.充分调动员工主人翁精神：在A B厂内，生产员工与企业是简单的雇佣关系，干得多拿得多，企业的生存状况与员工关系并不大。但在C厂内，虽然生产员工的权利并没有扩大太多，但他们也是独立的结算单位，通过开源节流赚的钱，最后会成为他们的提成，而不仅仅是加工费用，另外，企业的整体情况也会影响到每个结算单位的收支，所以每个小阿米巴最后都是企业经营者，为企业利益最大化添砖加瓦。 2.考察指标的有效性：企业是以盈利为目的的，如果每个部门的考察指标都是盈利能力，那么这家企业在盈利上一定不会差。A厂，B厂，考察的是量，这种指标对于生产部门来说，是最直接也是最好考察的，但似乎也就把生产部门和市场竞争割裂开来，而且产品能不能赚钱就全靠管理层眼光。对于C厂，其生产部门考察的是盈利能力，所以生产人员要从价格和成本两个角度考虑问题。一是提高销售给销售部门的价格，这就要求生产人员去了解市场，听取销售部门的意见，从而改善生产，改良产品品质，以便产品更符合市场需求，提高产品价格。二是减少生产成本，比如减少存货，改善生产流程，这是不会自发出现在A B厂内的。 3.财务数据的精确性和时效性：在A B厂中，财务数据是与生产部门无关的，他们的生产数据会汇总到财务部门，财务部门月底或者季度统一出表，在报表上，也仅仅是出现：生产成本XXX元这样的字样。但在C厂，每个生产小组每天的数据都是精确而且实时更新的，每个小组每天赚了多少钱都立马能够计算出来，而不用等月报或季报。 4.能够快速发现企业问题所在：生产一个产品，到底是不是赚钱？对于A B厂，可能需要出表之后，根据盈利数据倒推，将各项成本进行分摊或者对应，然后才能知道甲、乙等产品是否赚钱，但在C厂内，每个产品的成本和售价都是公开而且经常变动的，哪个产品能不能赚钱，阿米巴的经营组长都知道。 二.实施阿米巴经营的难点或注意事项： 1.需要财务系统支撑：阿米巴的一大缺点就是增加内部交易成本，本来生产部门只要负责保质保量地生产产品，其他事务交给别的部门就行，但现在生产部门需要做的事除了生产，还需要与销售部门等其他阿米巴协作，从而实现开源节流，这就会增加内部交易成本。如何降低内部交易成本？这就需要财务系统的支撑。在京瓷最开始实施阿米巴经营的时候，稻盛和夫是让每个阿米巴的负责人填张简单的单子，然后根据这些单子去进行成本分配，盈利分析等操作，这造成了很大的内部交易成本，但现在的大中型企业都有比较成熟的ERP系统，只需要按时提交相关数据，这可以简化很多分析过程，内部交易成本可以大幅降低。 2.合理划分阿米巴：如何划分最小单位的阿米巴，这是阿米巴能否起作用的关键。稻盛和夫在日航是这样划分阿米巴的（印象中是这样）：以一条航线为完整的内部交易流程。旅客销售部、航运部、客舱部、机场部、整备部各自为一个阿米巴。旅客销售部以机票销售价作为自己的收入，并向其他阿米巴购买服务，这样各个阿米巴都有了自己的收入及成本。这样就有了一个完整的交易流程，各个阿米巴都作为这个流程中的一环，为了各自的利润出谋划策。 3.协调好内部交易价格：生产部门生产出来的产品是不是可以跟销售部门漫天要价呢？什么样的价格又是合理的呢？这些问题必须要解决好。在一个优秀的阿米巴运营企业里，这些问题基本从这三方面解决：首先，每个阿米巴小组管理者都得是道德至上的，只会追求合理的利润，不会向其他阿米巴组织漫天要价。其次，适当的竞争，一般情况下来说，执行相同职责的阿米巴组织不能只有一个，尤其是在比较重要的生产和销售部门。两个生产阿米巴小组一起竞争，竞争力差或者说要价相对于产品偏高的阿米巴，是不会被别的阿米巴小组纳入合作范围的，这就迫使这个阿米巴小组做出改进。再者，高层管理者的纠偏，在一条交易流程里，如果管理者发现某一环节的利润率或利润额（既可是总量，也可以是人均或者单位时间量）发生异常，应该及时去找出原因，并对该环节做出改进。举个例子，某生产阿米巴负责人性格过于懦弱，不懂得与别的阿米巴进行议价，在交易中始终处于弱势地位，那么高层管理者必须出面协调。 为什么很多人都觉得C会倒，很理解大家的想法，但京瓷和日航的经验告诉我们，阿米巴是可以成功的，C不仅可以不倒，而且是可以创造经营奇迹的。阿米巴的目的，不是让同环节小组拼死竞争，而是让所有的经营环节都参与到企业的发展上来。这就回答了一部分的疑惑“到底我的企业适不适合阿米巴？”，如果你是初创的小型企业，我觉得就不要生搬硬套上阿米巴经营了，抓住阿米巴的精髓--让员工参与进企业经营，这就够了。如果是已经步入一定正轨的企业，可以适当考虑阿米巴经营。 三.人才培养是决定阿米巴经营是否成功的关键 评论有人谈到人才培养问题，如果光看阿米巴的表层，的确，能参与进企业经营的员工，是需要培养的，同时，也是很容易就流失的，对于人才如何留下？对于内部竞争处于下风的团队，经营者难道真的就抛掉这个小的阿米巴，寻求内部更优或者外部的阿米巴？这就涉及到阿米巴“算盘+论语”中的“论语”了，阿米巴的“算盘”体现了稻盛和夫经营中的精明一面，而“论语”则提现了稻盛和夫“以柔克刚”的另一面。稻盛和夫很喜欢举行空巴，也就是“酒话会”，用稻盛和夫的话说“在轻松愉快的氛围中，与员工推杯换盏，促膝长谈”。几杯酒下去，员工平时遇到的事情也就娓娓而来，既有工作上的，也有生活上的。干得好的，鼓励几句，干得差的，督促几句，觥筹交错间，人心就稳住了。 在稻盛和夫看来，人是可以说教的，员工是愿意把企业当家的，把工作当作换钱的工具的人，也许有，但也是少数，而且也是可以教育的。这一轮评比，也许这个阿米巴表现不好，没关系，别的阿米巴小组会告诉你改进点，因为你的改进，对于大家都是有益的。甚至是和你直接竞争的阿米巴，也愿意来帮助你。 以上就是今天和大家分享的内容，大家有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。另外，如果觉得此文让你小有收获，可以搜索“岭南工厂管理联盟会”与我们进行互动学习。 |
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