【原】《先胜后战》战略的误区：消灭所有敌人

路老师《先胜后战·营销战略篇》新书发布；

本文选自《先胜后战》第二章 第6节。

大概两年前，有一个做凉茶的企业高管跑过来找我，说：“路老师啊，我是集团负责品牌经营的，你能不能给我一个方法，把对手干掉。”

我笑笑说：“把它干掉就一定是正确的战略嘛？”

他诧异地看着我说：“不把对方干倒，还叫竞争嘛？”

我说：“你见过可口可乐和百事可乐互相把对方往死里整嘛？你见过麦当劳和肯德基互相诋毁吗？发生禽流感的时候，肯德基经营非常困难，麦当劳还站出来帮肯德基证言：鸡经过高温烹炸以后是没有安全问题的！”

大家看竞争中有合作，合作中有竞争，才是竞争的最高境界——竞合。

这个朋友就看着我说：“路老师啊，那我们正确的战略是什么？”我说：“你跟那个凉茶品牌应该构建竞合关系，共同把中国的凉茶做大，你们才有能力和世界上的两大可乐竞争，否则就丧失了具有中国元素的凉茶和西方可乐竞争的机会。

我说：“凭你们一家有能力和可口可乐和百事可乐竞争吗？”

他说：“没有！”

我说：“对了，那你们就应该是竞合，而不是竞争。”

营销的战略误区：就是消灭所有对手。

你把所有对手都消灭了，你一家很难把一个行业搞大，一个品类搞大。为什么呢？第一，任何一个企业的资源和力量是有限的，很难把一个品类或者一个行业从无做到有，从有做到大，所谓众人拾柴火焰高吗。第二，如果只有你一家企业在倡导，不管你说得多么在理，一个人的声音终归太弱了，别人也很难相信。

正确的做法是引领大家一起把市场做大，你做老大就可以了。对不对？

几年前亚都加湿器的董事长来到我办公室。我一看，不愧是中国当代儒商啊！穿着一身笔直西装，带着一副眼镜，谈吐优雅，理性谦逊，毕业于中国最高学府之一清华大学。坐下后，他就和我聊起了他的问题。

他说：“亚都是加湿器行业的发明者，现在做到20亿，占领了中国80%的市场。”

我一听，说：“好啊，说明亚都做的很优秀啊！”

可是这位老总却面带困惑地说：“可是我们不增长了呀！”

我说：“为什么呢？”

他说：“我很后悔，我开创加湿器这个品类，很多企业都也在模仿我做加湿器，每当我发现一个追随品牌，我就以最快的速度把他们消灭在萌芽状态中，现在对手都被我干掉了，可是我发现我很孤独，我是以一个企业的力量在支撑整个行业。”

大家看，亚都的困惑给了我们什么启发？一棵树再高大，也独木难成林啊！一个行业需要适当数量的对手，大家只有在竞争中才能吸引消费者的关注，集聚市场的资源，才能把一个行业做大，把一个品类做强。

很多时候，是A1、A2、A3、A4……A10共十个同行在竞争，结果倒下的是B品类的对手，而A品类的总市场体量却在不断增加，同行虽然竞争激烈，但是总的体量都在增加，因为A品类把B品类替换了。

比如，外卖品牌竞争，打压了方便面市场，小黄车竞争，抑制了电动自行车的势头。

想到花生油，你会想到什么品牌？对！是鲁花花生油！花生油虽然在中国有几百年的历史，却是鲁花在中国开创了小包装家庭花生油品类。为什么？因为花生贵啊，俗称长生果，用花生榨油，是比较奢侈的，在古代也只是少数达官贵人的御用油。

所以，中国自古就形成了“北大豆，南菜籽”的需求格局，小包装家庭花生油的市场份额几乎为零。30年前，鲁花开始专注花生油品类，致力于让中国大众家庭吃上又香又健康的花生油，现在在鲁花的带领下，小包装花生油的总体市场份额从0发展到10%，鲁花也成为花生油的第一品牌，占据花生油70%的市场份额，销售规模达到百亿级。

鲁花在推出花生油的三十年里，从不打击花生油同行企业，从不诋毁花生油企业的产品，而是以一种老大的胸怀，包容了市场上其他花生油的存在，同时鲁花还耗资5000万，独创5S物理压榨工艺，祛除黄曲霉毒素，荣获国家科技进步奖，引领花生油这个品类的品质不断升级，让花生油成为了中国老百姓餐桌上既美味又放心的一瓶油。

如果你是老大，那你一定要有老大的胸怀，引领一个行业和另外一个行业竞争，你要让这个行业受人尊敬！你要学会尊重所有的对手，竞争要有底线。在这个底线之上，竞争的目的是把这个行业做大！把这个行业做优，我们每个企业才有持续发展的基石。