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合伙人是每一个创业公司不可回避的问题，以前这个问题似乎很容易，你出多少钱和力、我出多少钱和力，合计合计各占一定比例完事儿。如今这个问题似乎变得越来越复杂，又是控制权、又是合伙人制度、又是估值出资，业务还没动起来，已经被这一大堆事儿给牵绊住了，网上又是各种股东纷争的案例，让创业者甚至恐慌。 要把三种合伙人分开来看对于创业公司而言，合伙人就三类：资本方、关键人员、核心员工。很多创始人为合伙人制度头疼不已，其实是把这三类人混在一块儿思考了，试图通过同一个制度去符合三类人的不同需求。其实，把这三类人分开来看，很多结也就解了。 1、资本方要的是投资回报率 资本方真的不太会在乎公司发展的好坏，他们往往更在意投资的公司能不能升值（划重点：高估值和发展好未必划等号，尤其是在短期内），他们为了保障自己的投资回报率，会签对赌协议、会入驻董事会、会要求一票否决权，以此保证在关键时刻能做出对自己最有利的决策。然而对于创业公司而言，若不是站在风口或者创始人是众人追捧的商业之星，面对资本方往往是被动的，这时候不得不做出妥协，所以想给资本方设计合伙人制度，似乎是想多了。面对资本方，创始人唯一需要考虑的一点就是，尽量不要让自己的控制权被削弱的太严重，包括股权比例、董事会结构、公司章程（一票否决权）等。 2、关键人员是真正的合伙人 首先给关键人员下个定义：该创业公司没有了这个人，业务开展会十分缓慢甚至开展不起来。所以，不要把一个你觉得还挺优秀的人轻易定义为关键人员。但是，一旦定义为了关键人员，那他就应该是在合伙人制度中最主要考虑的对象。我一般会建议把关键人员通过有限合伙企业间接持有公司的股权，这样既确定了合伙人的地位和权利，也为创始人建立了一道防火墙。当然，通过期权或股权代持的方式也未尝不可，关键是让双方反悔的成本不要太高，此外，对于关键人员而言，也不宜设置过多的约束，明确好合作底线即可。毕竟创业期间，都还是在相互观察，要给双方都留有余地。 3、核心员工看情况发放股权 核心员工就是上述挺优秀的这么一群人，但是能优秀多久？不确定。公司发展起来能否依旧优秀？也不确定。因此，公司在创业期间，在股最不值钱的时候，给这些不确定的优秀者分股，务必好好掂量掂量。我觉得只有一种情况需要给这类人发放股权，那就是在这个行业、在这类人才市场，给股权已经和发工资一样，是个惯例，那为了招到、留住优秀的人，不得不这么做。否则，不建议给股权。 但是，核心员工还是要激励的，现在市面上炒着股权激励，但是激励方式绝不止股权一种方式，业绩奖金、激励基金等都是很好的中长期激励方式。 识别三种创业环境确定合伙人制度的基调上面提到了合伙人制度要分三类人来对待，还远远不够，还需要考虑不同的创业环境，有的确实是白手起家，有的是依托资本，也有的是公司内部创业，因此在考虑合伙人制度之时，也需要结合不同创业环境。 1、白手起家要舍得花钱 白手起家的创业公司多数存在于实体经济中，由于每一分都是创始人辛辛苦苦做起来的，因此不论是花钱还是放权，创始人都很小心翼翼。这类创业公司的关键人员更多意义上是合伙开公司，所以彼此之间的权益尽量事先约定清楚。剩下更多的是核心员工，则应该根据公司所处行业和发展阶段，给予合适的薪酬制度和激励策略，要舍得花钱做激励，这样才能制订更高的目标和要求。 2、依托资本要掌握控制权 越来越多的创业公司为了快速拓展，会依托于资本方的助力，甚至有些创业公司必须得依靠资本助力。这时候对于创始人而言，关键人员可能不多甚至没有，更多的精力会在与资本方的沟通和核心员工的培养上。此时由于资金的需求，会有大量的股权会被放出去，公司虽然离上市还很遥远，但是股权已经在市场上被翻来炒去。此时对于创始人有如下忠告： 1）保证自己的一票否决权（持股比例34%以上、投票权委托、一致行动人） 2）对赌协议要慎重 3）绝不出让董事会的控制权 3、内部创业要懂得放权 其实很多公司名为内部创业，给一个关键人员挂个CEO的头衔，然后就管两件事，这也管和那也管。这不叫内部创业，这叫新设部门，那人也不是CEO，是新设部门的老妈子，做得比部门长多，权利比部门长少。所以说，内部创业一定要懂得放权，否则创业项目发展一定缓慢，因为原公司的烙印太深、桎梏太多，无法打破新局面。因此，实施内部创业的公司，要把自己当做资本方，多花钱少管事，把权利充分下放给关键人员，可以设时间限制、业绩目标，可以指点，但不要指指点点。 总结：创业是条艰辛的路，找到合适的合伙人既有坚持也有运气，把人分分类，认清自己所处的场景，虽不一定能应对自如，但至少不会毫无头绪。 谦启有丰富的股权激励项目经验和独到的理论研究，并会定期组织相关研讨会。现在就点击头像关注我们，第一时间收到谦启的系列分享！ |
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