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PMBOK  PMBOK（项目管理知识体系指南）号称是项目经理的圣经，而下面这个5×10的表格就是PMBOK的灵魂。熟悉临床试验的朋友，这个表格可以比作方案摘要。要想系统学习项目管理，首先得从下面这个表格为起始，吃透这张表，将其映在脑子里，PMBOK 六百多页的内容才能有效串联、脉络清晰。 项目管理5大过程组、10大知识领域、49个过程 (来自PMBOK 第六版 第25页)  1. 项目管理5大过程组： PMBOK  项目管理是通过执行一系列的活动来完成的，在PMBOK里叫法稍微比较拗口，把它们叫做过程(Process)，习惯了就好了。国际项目管理协会认为这些过程总共有49个。根据这些过程的特性进行归类成组，可以归为5组： (1)启动过程组 (2)规划过程组 (3)执行过程组 (4)监控过程组 (5)收尾过程组 也就是说项目得有头有尾，即启动，最后得收尾；而在执行开始前得有良好的规划；而整个过程中，是否按照原计划执行，需要进行良好的监控，出现问题得及时应对和处理。 如果没有进行过项目管理系统训练的人，恐怕大多数的人在最开始做项目管理时候会重执行。先撸起袖子加油干，逢沟跨沟，逢坎越坎。而质量管理专家一再呼吁，充分的计划是良好执行的保障。行动之前，先把下一步怎么干，好好理一理，做个规划，然后根据规划去执行。如果发现跟原来预想的不一样，调整计划。 而怎么发现跟原来预想的不一样？得有一双眼睛盯着，即监控。 所以这个过程是：计划——执行——监控——调整计划…..。有经验的人会发现这个过程类似于PDCA循环。其实世间万物发展变化何不都在遵循这个螺旋式上升的规律。然后再加上两边边界上的活动——启动和收尾，就构成了项目管理5大过程组。 2. 10大知识领域 PMBOK  然后，又为了方便整理，这49个过程也可以被归类为10大类，这里又起了个名字叫知识领域。顾名思义，运用10类不同的知识，每个领域就像一种学科，一种专业。确实这10个领域都有其代表性的大咖和牛人。比如质量管理领域的戴明，人力资源管理领域的马斯洛。 也就是说，做好项目管理，要从以下10个方面进行思考： （1） 整合管理 （2） 范围 （3） 进度 （4） 成本 （5） 质量 （6） 资源 （7） 沟通 （8） 风险 （9） 采购 （10） 相关方(stakeholder) 至此，49个过程被拆分到5×10=50个格子里去了。就像抽屉一样，以后这些过程要想取用就很方便了。这个表格国际专家一定想了很久，才到目前这么方便。 当然这50个抽屉，为了美观，并没有都塞满，而有的抽屉则被塞的满满当当。比如规划和监控那两列。可见项目管理重在规划和监控，实际上是作为项目经理，你应该把重点放在这两方面。其次就是执行了，执行主要得靠领导项目组成员去执行。 3. 如何让这个表格变的更为简单和易于记忆？ PMBOK  我们继续寻找其规律。 ●规划过程组： 我们发现，每个知识领域上来都得先规划各自知识领域，Plan xx, Plan yy…，这样有10个过程就不用刻意记忆了。49减10，剩下39个。 ●监控过程组： 做了规划，就得有效监控这些规划是否偏离，所以10个格子也都得有东西，要么是控制这个知识领域，要么监控这个知识领域，要么监督这个知识领域（英文更简单，只有control和monitor。）39再减10，剩29个了。 但是这里两个知识领域比较特殊 ●范围管理： 除了控制范围，还多了个确认范围，这是指客户在验收你的工作范围，也叫外部验收。与之相对应的控制范围是内部验收。 ●整合管理： 多了个实施整体变更控制，就是前面提到的如果跟计划偏离，得进行变更评估与管理。而变更不能乱变更，必须得对它进行有效控制。严格点会有变更管理委员会来审核这些要变更的东西。 至此，过程剩29-2=27个。 ----------------------------------------------------------------------- 有规律的22个过程一口气说完了，接下来就得慢慢阐述下面4个知识领域了。
范围、进度、成本和风险  先从规划过程组说起。如何做计划，这4个知识领域就不是简单规划一下它们的知识领域就行了，得更详细点。 (1) 范围管理 [1]收集需求 首先需要从客户方收集需求， [2]定义范围 收集来需求，要对其进行详细定义和描述，称作定义范围。 [3]创建WBS 定义完范围，要将其层层分解成为易于管理的模块，称作工作包，工作包要分配到一个小组或一个人头上为原则。这个过程就叫WBS（工作分解结构）  (2) 进度管理 [4]定义活动 WBS分解到最底层的工作包需要继续分解为能完成这些工作包的活动。 [5]排列活动顺序 而这些活动，如果分配到不同人头上，有的可以同时做。有的则需要有先后顺序。有的还需考虑资源的可用情况，需要拖后或提前做。 [6]估算活动持续时间 排列完活动，每个活动需要做多长时间，需要进行合理估算。因为后面要制定进度计划 [7]估算活动资源(第6版属于资源知识领域) 按照3W原则(what, who, when)，what和when搞清楚了，这里还需要搞清，谁(who)来执行这些活动。 [8]制定进度计划 活动名称也有了，之间顺序关系也有了，分别需要哪些资源，需要干多长时间也有了。把这几种因素考虑进来，就可以绘制成一张进度网络图或一个表格，这个就叫进度计划，俗称timeline或schedule。  (3) 成本管理 [9]估算成本 前面需要分配哪些资源并占用这些资源多长时间都搞清楚了，资源的单价×所需时间=所需成本。 [10]制定预算 所需成本再加上那些为了应对紧急情况的应急储备和管理层留出的防止各种不靠谱情况出现应对的管理储备，就构成了整个项目预算。预算=成本 应急储备 管理储备。  那么到此为止，3大知识领域规划完成，分别形成了3个重要的基准(baseline)，供监控过程组去控制而参考。这三个基准分别是：范围基准、进度基准和成本基准。 (4) 风险管理 风险来自方方面面，每个知识领域都会产生风险，一定要认真对待。所以这里过程也比较多。 [1]识别风险 最开始，要思考和调查都有哪些风险，一条一条记下来，形成风险登记册。 [2/3]定性和定量风险分析 仔细分析，将风险进行归类，并给定发生概率，进行优先级排列。 [4]规划风险应对 当出现了识别出来的风险，该怎么办更好，这就是风险的应对方式。记下来，形成风险应对表。  到此为止，规划过程组抛去规划各自领域的规划过程外，其他14个过程已经完毕。这里剩27-14=13个过程。 ----------------------------------------------------------------------- ▲我们把目光移到执行过程组 执行过程里，要干好两件大事，管好人、管好人做的事。 PMBOK  (1) 管好人： ●资源管理里的3个过程 [1]获取团队资源 ●把队伍先拉起来，活儿分下去 [2]建设团队 ●让团队高兴 [3]管理团队 ●让团队融洽，对团队考核 [4]管理沟通 ●人与人之间的沟通需要合理引导 [5]管理相关方参与 ●内外部那些能影响你的人，必须不能掉以轻心。 (1) 管好人做的事： [1]指导和管理项目工作 ●实际上项目执行过程中，推进项目前进，主要在干这个事。 [2]管理质量 ●项目是否按照预定质量流程在做。QA [3]实施风险应对 ●出现了风险，搬出风险应对表，神挡杀神佛挡杀佛。 [4]实施采购 ●按照计划，Shopping去 [5]管理项目知识 ●好记性不如烂笔头，把这些宝贵的经验教训要留给后人参考 好了，又有10个过程被收入囊下。13-10=3，还剩3个过程。 长吁一口气，喝口茶回来一口气讲完。 启动过程组： [1]制定项目章程 开始项目之前，项目经理一定要给自己争得名分。上级不给你任命，你就自己写好任命书，让他签字去。老师确实是这样说的。 [2]识别相关方 开始项目之前，除了要给自己争得名分，另外一件大事就是要搞清未来你漫长的项目管理路上那些敌人和朋友，俗称干系人，第6版改成了相关方，英文始终如一都叫stakeholder。因为干系人指那些能影响你项目的人，有的人是好的影响，有的是坏的影响。属于必须一个不落地认清他们的面目。 最后一个！ 项目干完了，要[3]收尾项目，就跟起床后要把被子叠了一样。不要让别人还以为你还要回去睡回笼觉呢。经验教训留给后人，奖金留给队员，交付物交给客户，兄弟们散伙了该安置的安置。 好了，看过没看过书的，立志做一个好项目经理的，拿着这幅地图，找感兴趣的点去翻翻书去吧。其他人可以解散了。
学好项目管理，搞个对象都可以搞得有板有眼，下次有空给大家讲如何用PMBOK的知识成功地约一场会。 普瑞盛（北京）医药科技开发有限公司（GCP ClinPlus Co.，Ltd.），是中国顶尖的医药产品临床研究服务提供商。经过十五年的发展，逐步融合发展成为今天中国规模和综合实力均名列前茅的，既能够提供本土服务，又能直接提供境外跨国服务的综合临床研究服务公司。 |
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