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从流程管理愿景与现实困境说起 近年来，企业流程管理流行“变革管理”、“建设流程型组织”、“客户导向”、“去中心化”、“扁平化”、 “创造价值”……等一系列热门词汇。一方面以华为为首的优秀企业向企业管理者展示了他们通过流程管理所带来的管理效益：工作效率大幅提升、客户响应速度快、业绩突破、人才成长、成本下降……。另一方面各级管理者却又面临困境：每天一上班，放眼望去，感觉都是问题：客户投诉、资源协调、项目延期、质量事故、订单变更……。总之，各种问题多如牛毛，每天均处于“不是在救火，就是在救火路上”的状态。 从上至下，大家都知道流程有问题，都希望进行流程优化，希望通过流程优化打破部门墙、建设立扁平化组织、分清责任、提高效率，使工作变得更简单、顺畅、快速。从这一点说，所有人都欢迎搞好流程管理。可是，许多企业投入大量人、财、物后，流程管理不但没有取得预期的效果，反而在公司形成了一种搞流程很麻烦（要填写很多表格、模板）、走流程降低工作效率、新流程不适合公司实际的认知。 造成企业流程现实困境主要原因： 1、脱离实际，过度对标。标杆往往是大型企业、行业龙头，中小企业在对标时，往往关注标杆的业务流程是如何运作的，却忽视了这些标杆无论在内部基础管理水平，还是外部与供应商和客户的合作话语权方面，都具有中小企业无法比拟的优势。以致于在流程设计时就脱离了企业实际条件，只学会了画漂亮的流程图。 例如，IPD流程中有大量的文档编制和严格的技术评审、决策评审，对于中小企业的产品开发来说就是一道不可逾越的坎。由于中小企业对客户的弱势地位，产品开发第一要素是速度（及时按客户要求完成产品开发），只要产品不出现致命缺陷，后续可以通过迭代逐步解决问题。如果不根据企业实际，对文档编制和评审进行简化（关键控制点不可省略），IPD流程实施后必然会降低开发效率，同时由于文档编制使工作量争剧增加，造成开发工程师对流程不满。 2、缺乏对业务流程的使命认知，权力部门强势破坏流程。 例如，内陆某公司计划在上海成立一个分公司，前期筹备工作进展顺利，但在分公司展示厅装修费用申请时遇到阻力，分公司申报装修费用1000元/平，但财务部门从成本控制角度要求只能给600元/平。由于这一问题的扯皮，分公司开业延期两个月。从责任划分角度看，两个部门均没有问题，分公司处于上海，无论从公司形象还是装修造价，要求肯定比内陆高，费用自然高。财务部门控制成本费用也没错，但以内陆二三线城市水平去衡量一线城市的成本必定造成矛盾冲突。最后，表面上成本降低了，但与分公司延期两个月的损失以及装修档次造成的形象损失相比，显然装修成本微不足道。 每个一业务流程都有其必然存在的使命和价值，如果不从全业务流程的角度去认识其使命和价值，必定会突出局部价值，甚至由于局部价值的胜出造成整体利益的受损。 3、问题导向的流程优化，补锅式建设，流程和组织越来越多，越来越复杂，甚至同一个业务有多个流程。 例如，某项业务出现问题，最常见的是开会讨论，然后发文。这份文件在某种意义上就是一个新的临时性流程，成为原流程的补丁。又出现另一问题，可能又要重演一次打补丁的过程。严重一点的问题可能组建一个项目组，当这个问题持续性比较长时，这个项目组就又可能演变成一个部门。等流程和组织越来越复杂时，又发现流程效率问题，于是开始组织扁平化和流程变革，如此循环往复。 4、没有专业的流程管理部门和管理人员，流程建设属于“自然生长”状态。这里有两种情况，一种源于第3点，出现了问题，不搞流程建设就无法支持业务。另一种是为建设而建设，现在的企业老板和高管均爱好学习，通过学习意识到流程建设的重要性。但企业流程之间的关系错综复杂，相互影响，牵一发而动全身，感觉到处都是问题，理不出头绪，到底该如何切入？于是只能跟着感觉走，至于所做的内容是不是能支持战略实现，是不是当前企业经营发展的迫切需要，天知道。这种做法最后的结果就算取得了一定的成果，也是事倍功半。 企业流程管理要想更好地创造价值应该解决三个问题： 1、“上”要能支持战略 流程管理要成为战略落地过程中的合作伙伴，在战略研讨中，基于企业战略与组织发展策略，确定企业流程价值链，通过核心流程和辅助流程的区分，确定企业流程主框架；同时，通过引导讨论，在高层会议上对流程建设达成共识，从短期、中期、长期三个时间栏确定企业流程战略建设规划和各时期的流程建设重点，取得高层对流程建设规划的支持。 2、“下”要能服务于业务体系 流程建设中有一个常见问题就是在流程推行时，业务部门往往把新流程与实际业务运作隔离开来，认为新流程是业务之外的工作，从而导致流程推行失败。根据企业流程建设经验，我们认为有必要在企业内部组成一个虚拟专家团队来确保流程建设成功，这个专家团队由三个角色构成：一是流程责任人，二是专业领域代表（业务专家），三是流程管理代表（流程专家）。如下图所示： 流程管理代表解决的是流程建设对战略支持的问题，专业领域代表解决的是流程建设与业务发展一致性的问题，流程责任人则是流程执行与成功的护卫者。这个团队的组成和运作原理与华为的“销售铁三角”和人力资源领域的“三支柱”是同样的逻辑。 流程责任人对流程成功负责，主要工作有三个方面：首先是保证当前流程有效运作，包括流程培训/宣传、资源协调、接口管理、执行检查等；其次监控流程绩效，寻找流程改进机会；第三推动流程再造/优化。 业务专家是企业市场、研发、供应链、销售以及客服等各领域的资深代表。主要工作也有三个方面：首先在各自领域进行流程培训和宣传；其次指导各流程在本专业领域的执行；第三收集并反馈本领域的流程再造/优化需求，并深度参与流程再造/优化项目。 流程管理代表是流程管理专家，也是企业流程管理的内部顾问。主要工作有：第一、搭建企业流程管理组织，推动企业流程文化建设；第二、推动流程建设规划立项，并为流程建设提供流程再造/优化专业技术和工具；第三、负责企业流程管理人才梯队建设，与人力资源部门协同，制定企业流程管理人才相关制度；第四、负责与IT部门对接，科学合理地推动流程IT化建设。 3、“左”和“右”能与客户无缝对接 “左”能将客户期望导入流程建设，“右”能通过流程运作实现客户满意。也就是我们在流程建设中常常提到的客户导向。 例如，水产饲料龙头企业通威集团在推动服务营销变革时，就充分考虑了客户（经销商）和客户的客户（养殖户）的期望，推动经销商融资流程再造（解决经销商资金缺口问题）和养殖技术服务流程再造（解决养殖户养殖效益问题）。而这些流程在产品营销时代是根本不存在的。 |
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