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04、从群体看人性里的不均衡反映到个体上就是 每个人的职业发展都是参差不齐的 必然是能力有高低，惯用双重或多重标准 华为在人才能力发展不均衡上有一个非常到位有效地手段和安排，即三位一体的人才生命周期管理。 首先，底部管理：针对试用期员工。 在华为试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，参照的是国际上人才招募识别率的上限是80%。如果不坚持这个基本比例，会降低企业的人力资本投资回报率，造成组织效能下降的高昂代价，因为这个时候是人才培养阶段，人力资本投资回报率完全为负，不严格把关就意味着更大的损失。 其次，顶部管理：针对入职1～3年的员工。 华为认为，工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华为是约2年时间）。 入职第1～3年的员工要强制的选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段，必须努力减少顶部30%的优质资本流失。 通过基于价值贡献的客观评价方法，把顶部30%的优质人才筛选出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。 这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资历论。 第三，常态化：针对员工轮岗机制和退出机制。 在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。 经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。 因此，华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。 反观其他企业的人才管理：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换几乎没有。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”，对企业和人才都不利。
05、结语 当然，华为在人性驾驭上还有其他不少的有效做法，不局限于上述几大类，无非就是给钱、给权、给名，同时加强纪律制约；两手抓，两手都很硬。 任正非一直强调，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层动机的深刻洞察。 基于人性的人才管理和运营，在国内企业中，华为当仁不让处于领先的地位。尤其是华为对人性的把握和驾驭程度，不断超越自我，越做越好，给我们带来很多启发和借鉴。 作为卓越的HR，熟悉业务是必须的，驾驭人性更要排在最优先的位置。研究人力资源，提出人才管理的解决方案，人性应该是首要的研究维度。 回看任老板，既不是技术专家，也没有丰富的客户关系，但是他在用人方面却非常独到，源自于他的一个理念：敢于分钱，比如说内部虚拟股权，很早就在运了，因为他太懂人性了！ |
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