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今天，我代表北大纵横流程研究院汇总了企业管理的三驾马车，主要谈第三驾马车，及流程管理的双环理论。第三驾马车的流程双环理论已经用于很多企业管理实践中，收到一定成效。是我在2010年为中煤做流程固化项目期间汇总成型的流程管理理论体系。 第三架马车是流程管理。企业需要发展，须有大局观，取巧意识要不得，真抓实干需要流程与人本的“执行力”落地。过往我们已经了解过一些流程的定义，即“流程是以完成某一个业务或管理目标而按一定次序进行的活动或任务的集合”。一般流程的具体特征包括：确清晰的目标客户、逻辑合理、依序排列的活动、对工作有重大影响的决策点、细致到位的考核指标、合理的权责设计流程、负责人、参与岗位以及明确的输入和输出。流程的特性也有很多，包括普遍性、整体性、目标性、层次性、结构性、动态性等。 这里先为大家介绍一下价值链分析法。从常规流程的分类来看，一般有业务流程、管理流程等。
业务流程，更多的是以业务链条节点来做决定的。除了价值链分析法，还有标杆比对法。对标法重在比较同类型公司的不同流程，这个方法的优点是比较全面，可以汇总行业内不同流程的异同点。当然还有职责细分法，更多的是以制度作为导向，把关键的节点进行流程化的过程。我们在做流程设计的时候，也是分成几步的：首先要确流程的设计目标，包括我们的效率指标、效果指标等等；接着，是流程的设计框架，包括业务主线流程架构、管理职能、增值分析等。第三步是流程设计的绘制。其中就涉及要选择绘制的工具，包括word、ppt、visio以及一些公司提供的专业软件。最后一步，是整个流程设计的实施，要坚决地贯彻执行，同时，也要做到及时的优化反馈。 基于上述的一些对于流程的思考，中国的企业的一些流程的规划问题又有哪些？我在八年前，提出来了一个双环理论。一个是流程的变革环。做流程规划的过程中：第一步，在早期企业管理中应该首先进行的是流程僵化。僵化的过程，更多的是体现行为及任务性特征化。接着，我们要进行流程的描述。描述中，会遇到一些问题，这个时候我们要进行流程的诊断。梳理之后，会有两个结果，一个是现有流程没法根解决企业核心的问题。此时，我们就要回到变革环，对流程进行再造，直到能够解决核心问题后再进行流程的固化。这就好比当我们搭建积木到一定高度的时候，再怎样往上搭也搭不好，摇摇晃晃的，此时就不能再继续搭了，这本质是在于地基有问题。地基问题解决不了的话，我们只能拱手把所有的积木全部推倒，重新再打地基，把地基打的更稳，才能搭的更高。 有些专家老师在梳理流程的过程中，只注重了一个层面是不对的。比如说，只注重了可操作性，就可能忽略了标准化规范化的一些问题。如果倾向了另外一个极端，只把流程的标准化和规范化作为唯一导向，这样极可能制定出美而不实用的流程，会在基层的执行层面上受到质疑。流程落地在岗、在人执行层面，那么人力资源也需要配合研究。我们北大纵横在很多年前就汇总了人力资源的一个体系。它分为三个层面，第一个层面是组织战略管理，涉及到企业的一些战略目标、人力资源的子战略以及企业的核心能力等。第二个层面，就是HR管理过程，以人力资源规划设计模型考核，包括岗位设计、岗位评价、绩效管理等，作为主要内容。第三个层面就是HR管理结果了，涉及到员工内在的激励。满意度的调研和员工外在的激励。 到这里有人就会问了，说王健老师你说人本重要，那么我们中国的企业需要什么样的人才？我最喜欢用最普通和简单的语言给大家分享，就是：中国的企业在运营管理过程中，人才可以通过动物来形象的进行分类汇总。首先企业需要的是振山的猛虎，也就是做黑脸，没有哪个企业一直一团和气而做的伟大。其次，我们要有寻猎的雄鹰，做市场需要的是洞察力。接着我们要有围捕的群狼，项目运作需要的是团队的协同。我们还要有布网的蜘蛛，设计研发需要的是逻辑与坚韧。同时我们还要看门的家犬，防止跑冒滴漏，做到成本优先。对外还需要聪明的猴子，商务谈判需要的是灵性与智慧。 第三架马车，是流程和人本了，更多是强调执行力。如果建立好了一条流程，就应该很好的去执行。 三驾马车的关系，我已经展现给大家了，这三驾马车还有一个很好的比喻，正如我们远看一棵树是绿色的。目之所及，那是树的枝和叶。当我们走进这棵树的时候会发现它还有粗壮的树干。当我们坐在树下乘凉的时候，闻到泥土的气息，会想到土壤中还有树根。什么是树叶树枝，那是流程与人本；什么是树的主干，那是战略和管控；什么是树根，就是文化与理念。 |
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