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导读 在市场经济和新医改的双重作用下，公立医院面临的竞争和生存压力越来越大。面对有限的院内资源，在众多临床科室都亟须“补给”的状况下，如何合理调度、科学分配，既能有所突出，又能兼顾一般，这是摆在诸多医院管理者面前的难题，一旦取舍不当、判断失误，将对一个专业或科室带来毁灭性打击。引入波士顿矩阵到医院的科室管理中，进而实现分类管理，是解决这一问题的有力法宝。
01 什么叫波士顿矩阵 波士顿矩阵(BostonMatrix)又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法等，以其简便易行、分析准确且效果显著而被众多现代化企业所推崇。其目的为分析企业各业务部门在市场竞争中的相对地位(即对业务部门进行分类)，从而制定企业各业务部门的发展战略(即分类后按类进行管理)。
波士顿矩阵以市场增长率和市场占有率作为决定产品类型(即分类)的两大因素，通过这两个因素的组合，出现4种不同性质的产品类型：(1)问题型，具有市场增长率高和市场占有率低特征;(2)明星型，具有市场增长率高和市场占有率高特征;(3)金牛型，具有低市场增长率和高市场占有率特征;(4)瘦狗型，具有低市场增长率和低市场占有率特征。
将波士顿矩阵引入医院科室管理与建设中，是一个较为新颖的课题，笔者旨在通过该分析工具，对临床科室进行分类，继而探讨不同类别科室的发展战略，为医院管理者提供一种分类管理的理念。在此应注意，因为医院与企业的性质不同，波士顿矩阵应用在医院科室管理中时，横坐标应为相对市场占有率，纵坐标应为业务增长率。
02 医院科室管理的现状与存在的问题 2.1 管理水平有限，管理意识淡薄 笔者通过多年的医院营销与管理实践发现，在各级医院管理层中普遍存在着“四多四少”的问题：业务型干部多，管理型干部少;传统经验管理多，用科学理论指导管理工作少;行政手段干预多，用科学技能管理少;随意性管理多，用制度管理少。诸如此类的管理者，多重“硬件”，轻“软件”，对“管理是生产力”认识不足，没有真正把科室管理纳入生产力的范畴。对科室发展的长期目标以及发展愿景缺乏战略性思考和定位，思想观念陈旧，专科服务营销意识欠缺，医院内不同专科之间提供的医疗服务存在趋同性。
2.2 无分类管理 无分类管理是现行公立医院科室管理中存在的最大问题。多数管理者不能清晰地辨别各科室的发展状况，不能结合新医改背景下医疗市场的变动、医学模式及人类疾病谱的改变和医院的战略定位来衡量某一个专业(亚专业)的发展前景，做不到对各科室的分类管理，进而导致整个医院的科室管理杂乱无章。虽然投入了较多的人力、物力和财力，但主次不分、“眉毛胡子一把抓”，做不到“未雨绸缪”和“雪中送炭”，造成了资源利用效率低下，不但起不到促进发展的作用，反而阻碍了全局的发展。
比如某综合医院整体实力很强，近三分之一的科室收入在区域内名列前茅，但是其口腔科、整形科等个别科室的收入却很少，甚至只是大科室收入的零头。这部分科室在各类资源、时间精力投入等方面并不比大科室少多少，却收效甚微，甚至入不敷出。这些小科室的低效资源占用，一方面浪费了宝贵的发展资源，另一方面牺牲掉了其他有广阔上升空间科室的发展机会。这就是无分类管理带来的最大弊端。 03 波士顿矩阵在医院科室管理中的应用——分类管理 3.1 对科室进行分类 要引入波士顿矩阵对医院各科室进行分类，首先要计算各科室的相对市场占有率，即波士顿矩阵的横坐标值;其次要计算各科室的业务增长率，即波士顿矩阵的纵坐标值;再次要确定界值，即横坐标和纵坐标各自的中间值;最后将计算出的各科室横坐标值、纵坐标值与中间值进行比对，将科室归入波士顿矩阵的各象限中，达到分类的目的。
第一步：计算数据、确定界值 横坐标：相对市场占有率 计算各科室相对市场占有率，要以该科室的区域最大竞争对手的业务值为基准。例如，若想计算南阳市A医院心内科的相对市场占有率，而在南阳市境内B医院心内科是最强的，也就是说B医院心内科是A医院心内科的最大竞争对手，这个时候就必须要挖掘出B医院心内科当年的门诊人次、出院人次和年业务收入3项数据，然后用A医院的同期相应数据分别除以这3项数据，即“A医院心内科门诊人次/B医院心内科门诊人次”、“A医院心内科出院人次/B医院心内科出院人次”、“A医院心内科年业务收入/B医院心内科年业务收入”。相除以后，得出3个比率，将3个比率求平均数，就是南阳市A医院心内科的相对市场占有率。 横坐标的中间值，以0.5为准。 纵坐标：业务增长率 以近3年各科室的门诊人次、出院人次和年业务收入为基础，分别计算平均增长率，然后将门诊人次平均增长率、出院人次平均增长率及业务收入平均增长率3个值相加求均数，就是各科室的业务增长率。区域内相同科室业务增长率的平均值为行业增长率，该值可以通过相关报表查询，也可以以区域内两三家综合医院的平均数据为准。例如，若要计算安阳市A医院呼吸内科的业务增长率，就要用该科室3年来的门诊人次增长率的平均数、出院人次增长率的平均数和业务收入增长率的平均数3个值相加除以3;想要计算整个安阳市呼吸内科的增长率即呼吸内科行业增长率，可以通过安阳市医疗统计年鉴等报表查询，也可以以安阳市呼吸内科实力最强的前两家或3家医院数据为依据，计算出这两家或3家医院呼吸内科3年来的业务增长率，然后求平均数，可以代表安阳市呼吸内科的行业增长率。 纵坐标的中间值，以行业增长率为准。 第二步：比对数据，划分类别 在计算出各科室的数据后，将各科室的相对市场占有率、业务增长率分别与横坐标中值、纵坐标中值进行比较，依据象限划分法则，将医院所有临床科室划分到波士顿矩阵中的4个象限内，即分为4类(如图2)：
问题型科室(业务增长率高，相对市场占有率低)、明星型科室(业务增长率高，相对市场占有率高)、金牛型科室(业务增长率低，相对市场占有率高)、瘦狗型科室(业务增长率低，相对市场占有率低)。
3.2 根据分类，制定不同的发展策略 依据波士顿分析法对各科室进行分类之后，针对不同类别的科室，制定不同的发展战略，采取不同的经营和管理措施，这是波士顿矩阵应用到科室管理中的关键环节，也是进行科室分类管理的目的所在。
波士顿矩阵的横坐标——科室相对市场占有率，反映了科室的经营规模和在市场竞争中的地位，是科室历年发展的积累，较高的相对市场占有率往往意味着较低的市场经营风险。而纵坐标——科室业务增长率，则反映了科室近年来的经营发展状况，如果增长率过小或为负，可认为该科室在市场竞争中走下坡路。行业增长率反映了同类科室服务的整体市场供求关系和行业的发展前景。通过科室业务增长率与行业增长率的比较，可以反映科室在同行竞争中的地位和发展前景。具体到波士顿矩阵内的各类科室上来，主要策略如下：
明星型科室 这类科室业务增长迅速，同时也快速占领扩展中的市场，因此，需要投入大量人、财、物资源。
建议：①将保持和扩大医疗服务市场占有率放在首位，将利润放在第二位;②增加资金和医疗技术的投入，应高于市场平均水平;③加强新业务、新技术研发，可以采取高质量、高价格的医疗服务精品策略;④增加医疗服务市场经营和开发专职人员的配备。
金牛型科室 该类科室拥有较高的市场份额，能产生较好的收益，是医院利润的主要来源，是“牵一发而动全身”的关键科室。但是由于处于低增长的行业，已不宜再做巨大的投入，对此，要优先保证此类科室正常经营所需的各类资源，这是医院各项事业稳定的基础。
建议：①控制医疗设备的投资，减少费用;②尽量延长现有医疗设备、技术的使用周期，获得更多利润;③进行医疗服务市场细分，尝试差异化经营。
问题型科室 此类科室处在高速增长的行业，但是市场份额较低，往往是业务初创的科室。因此，需要较多的资金投入，以追赶业内的主要竞争者和适应迅速增长的市场需求，同时也因为竞争前景未卜而具有较大的市场风险。
建议：①充分调研医疗服务市场，科学预测科室的发展前景，即是否可以通过投资提高相对市场占有率;②对有发展前景良好的科室重点投入，尤其是卫生人力和技术的投入，可采取高质量、低价格的策略来开拓市场;③对发展前景不佳的科室应果断采取精简措施;④选拔有魄力、有风险精神的人员负责科室的经营管理。
瘦狗型科室 此类科室处于低增长的行业，而且市场份额较低，盈利很少甚至有亏损，难以成为医院的“财源”，因此不宜再追加投入。
建议：考虑科室精简。精简的方法有：①清理撤资，把有限的医疗资源用于其他经营效益好的科室;②与其他科室合并，统筹经营。
值得注意的是，在部分大型医院内，一些金牛型和明星型科室规模很大，软硬件实力均很强，社会影响力很高，经济效益和社会效益很可观。这类科室多数已经很成熟，常规经营模式已很难促其持续发展。此种情况下，可以根据学科的关联程度，遴选出可以整合打造的科室或学科群，组建“院中院”。在新的管理框架和组织形式上，赋予其人员调整、工作安排、管理考评、经济核算、超劳奖励等多方面权力，有效提升上述科室的发展动力。
04 波士顿矩阵在应用中需要注意的几个问题 4.1 与实际相结合，无须拘泥于条框 运用波士顿矩阵时，首先要确保方法的应用要与医院经营需要把握的客观规律相符合，与当前国家的医疗卫生政策不冲突，与医学发展的要求相适应;其次要明确指标及界值的选取，充分考虑医院面临的各种主客观因素，在各级各类医院适用时，可以有所调整。比如：业务值的确定，可以选择门诊人次、出院人次及年度业务收入作为业务值，也可以单纯以年度业务收入作为业务值，还可以将门诊人次和出院人次共同作为业务值。对于波士顿矩阵中横坐标、纵坐标中间值的界定，可以采取定量法计算(上文已详细介绍)，也可以由经验丰富的专家主观判定。
4.2 动态监测数据，及时调整分类 波士顿矩阵中，用于支撑科室分类的数据是不断变化的，不同类别的科室是可以相互转化的。特别是在当前复杂多变的医疗服务市场下，一条医改新政、一则恶性新闻、一次突发事件等都有可能短时间内改变一个科室的命运。因此，要定期更新基础数据，以方便决策者灵活地调整科室经营策略，保证院内资源的合理调配、充分利用。
4.3 合理授权与关注 在运用波士顿矩阵对科室进行分类后，针对不同类型的科室制定了不同的发展策略，这其中牵扯到权力的授予问题。医院管理者给予科室权力的越多，就越能提升科室自身的管理动力和积极性，可以节约管理者自身的精力以便更能专注于其他重点科室，可以弥补资源分配“不公”所造成的缺陷。授权的原则是，要与该科室重要性成反比。比如对于瘦狗型科室，应充分放权给科主任。
此外，医院主要领导对科室的关注度也要随着波士顿矩阵所确定的科室分类而有所调整。不能仅依据自我喜好或对某一个科主任的器重等个人原因去关注一个科的发展和成长，要从对事业负责的态度出发，从医学发展和学科发展的前景出发，有理有据、有针对性地去关注一个科。主要领导对科室的关注度应与该科室的重要性成正比，重点科室应成为其一直要重点关注的对象。
将波士顿矩阵应用在科室管理中，给医院管理者带来了一种新的科学管理理念，促使其破除原有“均衡发展”的传统观念，用有限的精力和资源去支持重点科室的发展;同时给予了管理者一个实施依据和说服他人的充分理由，使其能够排除阻力，根据不同科室的经营状况和发展前景，适度放权，充分调动科室自身经营发展的积极性，用较少的投入实现较大的发展，达到事半功倍的效果。总之，将波士顿矩阵应用到医院科室管理与建设，能够有效地解决现行科室管理中存在的诸多问题。 |
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