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优步（Uber）成立于2009年，是一家总部位于美国加利福尼亚州旧金山的网络交通科技公司，其创办人是格瑞特·坎普（Garrett Camp）和崔维斯·卡兰尼克（Travis Cordell Kalanick）。公司业务包括点对点搭乘，出租车，食品配送等，其业务遍及全球633个城市。2016年，滴滴出行宣布与优步交换持股，达成战略合作，优步获得滴滴约20%的股权，而滴滴的创办人也入主优步全球董事会。 今天，HR人力资源案例网为大家分享一下优步OKR实践案例，希望能为朋友们带来有益的启发。 在介绍之前，有必要为大家先对OKR进行一个简单的说明。
OKR全称是Objectives and key results，中文翻译过来就是目标和关键成果，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。该系统框架的创始人是美国因特尔公司的前任CEO安德鲁·格罗夫（Andrew Grove），后来被风险投资家约翰·杜尔（John Doerr）带到了谷歌（Google）公司被发扬光大，继而在其他美国各大公司流行开来，包括甲骨文、领英、优步、推特等高科技公司，逐渐在全球范围内等到了应用。 OKR比KPI要好的地方就是它与绩效考核进行了分离，只是强调关键结果必须要服从你当初设定的目标。而这个目标并没有强调必须是定量的，定性的也可以。比如目标可拟定为让用户喜欢上我们的产品。 优步为什么青睐OKR？ 与美国所有硅谷公司一样， Uber打造有竞争力的企业文化主要依靠三点：
即便拥有一支全是高手的一流团队，也未必能让公司长久持续下去。那些顽强的初创公司在一开始往往要面临一个很棘手的问题： 如何把员工拧成一根筋，向着一致的目标进发？ 而如果同时这个“一致的目标”又在因为竞争性的、变幻无常的市场环境一直改变呢？ 优步是如何实施OKR的？ 网上流传着一副据说是面巾纸上画出的优步的战略计划之路，它大概就是下面这个模样：
而把它翻译乘汉语就是下面这个样子：
实际上以上都这些都能被设置为OKR中的“O”，也就是目标了。
在OKR的设定里面，对于“ O” ，优步强调它需要一定的挑战性，不能太容易实现。所以在最后打分的时候， 0.6~0.7的分数是比较合理的，如果获得1分，就说明制定的目标太简单了，如果分数低于0.4，负责人就需要反省一下，到底是那个地方出了问题，拿出做下一步的改进动作。 通过实施OKR， 优步实现了以下三件事： 1.清楚地认识到了对于优步，什么是当务之急； 2.优步建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准(KRS）； 3.相对于自然增长， OKR使得优步掌握了主动性和节奏感。 |
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