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第一章 超越最佳 摆脱了拥挤的现有市场竞争，转而开创新的空间。 蓝海转型是一个系统性的进程，它引领你的组织从充满血腥竞争的残酷市场环境中——也就是我们比喻成充斥着鲨鱼的红海中——迁移到浩瀚的蓝海中，也就是相对没有竞争的新市场中，而且要带上你所有的员工同行。 企事业组织的领导者经常接受两个根本假设，并依此行事。一是，市场边界和产业条件是给定的，你无法改变它们，你只能以它们为基础打造你的战略；二是，要想在环境的制约中获得成功，一个组织必须在差异化和低成本之间作出战略选择，要么以更大成本、更高价格向顾客提供更高的价值，要么以更低的成本提供还说得过去的价值。 一个组织的市场竞争战略——或称红海战略——要成功，就必须在价值和成本间作出取舍：要么在价值上取胜，这就是所谓差异化，要么以低成本领先，但不可能二者兼顾。重心在于如何在现有市场空间中竞争和取胜。 红海是所有现已存在的产业，企业组织为之厮杀和拼抢。蓝海则是所有尚待开创的产业，它们将越来越成为利润和增长之源。 蓝海转型成功的三个关键：第一，采用蓝海视角，以拓宽你的视野，改变旧有认知，识别新机会。第二个关键就是要拥有开创市场所需的实用工具，并且得到适当指导，知道如何应用它们，将蓝海憧憬变为商业上强有力的新型产品或服务，以开创新的市场空间。第三个关键就是转型进程要人性化，我们称之为进程的“以人为本”，它激发和增强人们的信心，唤起他们主人翁的责任感，从而推动进程的有效实施。 组织最常倚重的两种执行战略的实践方式也恰恰是变革失败的原因。首先，多数组织都将战略的创制和执行视作分开的、顺序发生的环节。一组人员设计战略，然后将它交给另一组人员去执行，而战略和创新方面的学术研究也往往强化了这种分割方式和顺序。第二，在执行方面，很多组织都将时间和精力集中在实施组织结构改革上，并辅以胡萝卜加大棒的方式，例如改变管控范围、调整激励水平、设立关键业绩指标等。 转型的进程需要包含对人的认可，要认识和理解他们的恐惧感、不安全感、受尊重感以及对发挥个人重要性的渴望。 整个进程将“任务微型化” 、“亲自发现”和“公平过程”这三点贯穿始终。 第二章 市场开创战略的基础概念 当一项创新淘汰了更早的技术或现有的产品或服务，破坏就发生了。而淘汰一词很重要，因为没有淘汰，就谈不上创造性破坏。 创造性破坏是在先进技术、产品或服务出现时发生的，此时新生事物破坏了旧有事物。而颠覆性创新则是从次等技术的使用开始的，这种技术逐渐改进，最终跨越次等和先进之间的分水岭，并在此过程中，淘汰了原先的市场领先者。 在成熟型组织中，管理者有可能担心创造性破坏或颠覆性创新会令他们失去工作和现有地位，因此会对该组织的市场开创努力暗中拆台。 有三种制定市场开创战略，以及实现相应的蓝海转型的基本方法： ·为产业现有的问题提供突破性的解决方案 ·重新定义产业的现有问题，并予以解决 ·识别并解决一个全新的问题或抓住一个全新的机会 一项成功的市场开创战略要关注的不是如何生出技术创新这个蛋，而是如何孵出那个鸡，以获得商业上的成功。 一个人性化的、可以传授的、系统性的进程会令市场开创成为人人都办得到的事，而不再是特别有创造力的人或天才创业者的专利。 第三章 蓝海战略家的思维特点 没有认为现有产业结构是不可改变的，也没有去试图打败对手，而是通过移除传统产业中客户又不得不接受的一些“痛点”，彻底甩脱了竞争。 通过对使用率的分析，它也能了解哪些功能有用、哪些没用，以便将战略重点放在那些对用户最有用的功能上。 产业中的许多企业常常亦步亦趋地相互跟随和比照。它们用同样的方法竞争，用同样的方法投资，关注的都是产业的现有顾客，结果令产品趋于同质化，限制了产业规模的增长。 当所有企业都去拼抢产业中现有需求的更大份额时，市场潜在需求实际上要大得多。 蓝海战略家不把产业条件看成是给定的因素，而是着手去重塑它，使自己获益。 单个组织能通过强大的创意推动整个产业，单个的组织也能塑造现有产业及开创新产业。 蓝海战略家不寻求打败竞争对手，他们志在彻底甩脱竞争。 蓝海战略家全力开创和夺取新需求，而不是去争夺现有顾客。 蓝海战略家同时追求差异化和低成本，他们不是在价值和成本之间取舍，而是要鱼与熊掌兼得。 第四章 以人为本，激发信心和创造能力 以人为本的原则将心理学的认知融进战略进程中，让人们自愿在每一步都全力合作，即便他们还有犹豫，相互不够信任，或对自身能力还抱怀疑态度。当我们感到，我们作为完整的人真正受到理解和欣赏，我们受到尊重不是因为我们聪明、大胆和完美，而是因为我们虽然不自信、有弱点，却仍能贡献一份力量，而且有举足轻重的作用，我们就不再以假面目示人，不再有所保留，我们信任他人，我们渴望以行动回报企业给予我们的信任，甘愿付出额外努力，以取得成功。 以人为本可以提升我们的行动信心。市场开创工具和其清晰的应用指南则能加强我们的创造能力。它能让人们从理性上理解实现蓝海转型所需做的实地工作。 当行动的信心和创造能力相结合时，就有可能去实现目标了。要实现变革和转型，这两者缺一不可。 领导者要做的就是让人们亲身去体会、去发现变革的必要性，而不是告诉他们该怎么做。蓝海转型进程从两个重要方面去实现这一点。第一，这一进程不是将事先预设的结论塞到人们手中，而是在每一个步骤，都将相关工具交给人们，让他们自己找到答案。第二，这一进程改变了我们的观感和体验，解放了我们的思想，通过亲眼所见的事实改变了我们原有的认识。 公平过程包含三项原则：主动接触、解释原委、明确期望。 主动接触就是主动邀请人们参与到将对其产生影响的战略决策中来，征求他们的意见，允许他们相互反驳和挑战别人的观点和假设。 解释原委就是要在每一环节清楚地解释进程和战略决策背后的思想逻辑。这样做，能让人们安心，让他们明白，管理者考虑了他们的想法并在切实考量企业整体利益的基础上作出了决策。 明确期望指的是在进程的每一环节以及进程结束开始执行战略之际，都要明确告诉员工，将会发生什么样的改变，他们的作用和责任又是什么。 公平过程所传达的尊重感触动了人类精神的核心部分。它从内部教化了我们自己。它让我们搁置武断的评判，建立信任，使我们能够倾听、学习、考虑相互的观点，并献计献策。 蓝海转型进程包括五个系统性步骤，将开拓新市场的随机性和出错率降至最低，将你一击得中的概率最大化。 第一步，你要选择蓝海行动的正确起始点，确保你的转型区域不要跨度太大、太冒进，在组织条件制约的前提下，将转型的力量集中在最可行的领域。为做到这一点，我们在此引入一个叫“先驱者-迁移者-安于现状者方位图”的工具，它能引导你瞄准你在蓝海之旅中最能获益的领域。 第二步，如何自然地为团队及整个组织敲响警钟，让他们了解企业在产业中所处的现状。这一步向你展示如何集众人之力，清晰地勾勒出竞争格局的全景。这一步骤采用了战略布局图这一工具。 第三步，为实现从现状到理想的转型，将用到买方效用定位图这个工具。这个分析工具帮你发现在你当前或目标产业中，买方体验到到强加在他们身上的痛点及令他们却步的因素。更重要的是，它帮助你识别那些有价值的待开发市场空间。 第四步，企业组织学习如何通过重新界定战略环境，来开创具有强大商业价值的新市场空间。应用系统的路径分析，重建市场边界、开创和再开创市场，而不是采用随机无序的头脑风暴方式。这一步所引入的分析工具六条路径框架，为蓝海的开创去神秘化并提供整体架构。 第五步，应用蓝海展览会这一工具。在这个展览会上，组织要决策采用哪条蓝海行动建议。展览会旨在决策民主化，获取人们对战略选项的认可和反馈，并加强人们对所选蓝海行动的承诺和支持。讨论展览会的各项细节，包括哪些人出席会议，要做哪些演示，各项战略行动建议的报告将如何呈现，以及与会者如何就各战略行动的长处和弱点进行投票。这一步也展示了战略制定过程中的调整和修正，即先由人们分别说出自己的观点和逻辑理由，然后由管理高层最终选择其中之一加以推行。 第五章 选择正确的起始点 对于一家初创公司或者只经营一种主要产品或服务的企业来说，选择正确的范围是简单直接的：要确保该产品或服务在蓝海中推出，而不是淹没在红海中，这家企业的蓝海计划就只需要针对它正待开发的这一产品或服务。 从传统来讲，企业组织的领导惯用两种指标来评估企业业务组合的优势度：市场份额和产业吸引力。 市场份额却是一个滞后的指标，它反映的是过去的而不是未来的业绩。 先驱者-迁移者-安于现状者布局图通过以“价值”和“创新”置换市场份额和产业吸引力，就基本上可以避免这类问题。价值是关键，它迫使你不再躺在过去的功劳簿上不思进取，而是以每一项业务当前所提供的买方价值为基础去评估它们。今天你提供的价值所引起的买方行为，决定着你未来的增长前景，而昨天你所提供的价值只决定了你今天的市场份额。 先驱者即代表价值创新的业务或具体的产品/服务。它们拥有的不是顾客，而是粉丝。它们提供前所未见的价值，开拓了新的价值-成本前沿。这些业务或产品/服务是更新你的业务组合的关键。它们的战略与竞争对手迥然相异。先驱者定然会带来强劲、利润丰厚的增长。 安于现状者在另一极端。这些业务或具体产品/服务只基于价值上的模仿。它们对产品/服务或其价格作出渐进性的改善，以与对手竞争。它们的战略与产业中其他企业的战略趋同。除非产业本身正在增长，还能产生利润，否则安于现状者会几乎或完全没有增长的前景。 迁移者在上述两者之间。它们代表相对于竞争对手的价值改善，甚至是同类中最佳的。但是它们并不提供创新性价值。 如何制作组织绘制方位图： ○ 列出组合中的关键业务和产品/服务项目 ○ 识别产品/服务项目中的先驱者、迁移者和安于现状者 ○ 绘制你的业务或产品/服务组合 第六章 组建适当的蓝海团队 要实现转型——改变现行做法以及产业长期关注的竞争元素，那么对推动转型起作用的关键人员就都需要参与进来。 在典型的企业环境中，包括人事、IT、市场营销、财务、生产、研发和销售部门的代表，也包括第一线的成员，比如客服中心或门店的工作人员。 需要跨部门组建团队，并要确保你挑选的每个人都直接与你要脱红入蓝的业务项目、产品或服务相关，这样项目成败就涉及他们的自身利益。这样的跨部门组合是至关重要的，它能确保每一个职能部门都有人能够亲身和真诚地证实团队开发的转型战略的可信性。 要物色的成员是那些组织中受人尊敬、具有可信度的人，这与其在组织中的地位可以重合也可以不重合。你要选择那些善于倾听的、公认的思维缜密而又愿意提出别人不愿意提的问题的人。要找那些不仅仅怀揣远大梦想，也以能干实事而著称的人。这些人自然会得到其他员工的欣赏，他们说的话别人也听得进去。这些人在组织内部会提升蓝海团队的可信度以及团队成员之间的相互尊重度。也应该将一到两个爱唱反调的人收入团队。当然为了确保正能量，这样的人在团队中必须是少数。 组建适当的团队并选择合适的团队领袖，你还要考虑请一位参谋。这一点对于那些长期以来以同一方式运转或者有强大机构文化的组织而言尤为重要。一项蓝海转型计划可能会颠覆既有的产业和组织常规，其影响会波及当前的工作方式，因此，容易让那些受到影响的人心生焦虑。每当涉及人的情绪和行为时，参谋者能有一点点的先见之明而不去触动雷区，就是价值千金的。 第七章 把握产业现状 绘制你的产品或服务的当前战略布局图，能够让团队成员对当前的产业动态以及你和竞争对手各自的战略有一个客观的全面认识，并将这种认识在组织中传递推广。 清晰明了地呈现了战略的四个关键组成部分：竞争元素、为买方提供这些元素的水平、你和你的竞争对手各自的战略轮廓和成本结构。 要实现蓝海转型，使你的产品或服务对买方而言独具魅力，你的战略轮廓曲线必须符合三个标准。首先，在战略布局图上它的基本形状必须与产业平均曲线有明显区别。不能仅是这里比竞争对手多一点，那里又少一点。其次，你的战略轮廓曲线必须重点突出，不能只是在产业关注的同一套竞争元素上争高下。你的战略应该集中关注那些能为买方带来价值飞跃的关键元素，同时剔除和减少其他元素。这样，你的战略就能够既提供更高的价值，又降低成本。最后，你的战略轮廓曲线应该有一个令人信服的主题句，它能与市场沟通，同时又诚实地反映了你的产品或服务的真实面目。 具体实施办法： ○ 为你所在的产业命名 ○ 识别产业关键竞争元素 列出不少于五个而不多于十二个关键竞争元素。将下限定为五个关键元素，推动那些声称自己的产品只适合价格竞争的团队去挑战自己的假设，去发现那些他们习以为常、视若无睹的元素。 ○ 为你和同业最佳企业在关键竞争元素上的提供水平评分 ○ 绘制你的当前战略布局图 需要探究的问题有： 我们的产品/服务的战略轮廓曲线在基本形状上与同业最佳企业趋同还是相异？ 从我们的战略轮廓曲线是否能得出一个令人信服而又真实完整地反映现实的主题句？ 我们的战略轮廓曲线是否向我们证实，更诚实的主题句也许是“我们非常努力，但与竞争对手却几乎没有区别”。 如果潜在的顾客看到我们绘制的当前战略布局图，他们是否会成为我们的粉丝并购买我们的产品/服务？ 如果投资人看到这张图，他们是否有理由调高对我们未来获利性增长前景的预估？ 团队成员在列举关键竞争元素、评估各元素相对提供水平或确定同业最佳对手等方面的结论迥然不同时，分歧对企业业务的影响，需要问的问题有： 我们自己都没有清晰统一的战略眼光，又如何能协调一致地将产品/服务推向市场？ 我们自己都对产品/服务的本质缺乏共识，又怎么能说服顾客去购买它呢？ 我们自己都对我们的战略到底是什么各持己见，又怎么能原则一致地作出投资决策呢？ 当战略布局图工具揭示出你的组织当前的战略轮廓曲线是“我也是”型，或者还不如竞争对手时，它就可以成为一个有力的动员工具，来强调实施蓝海转型的必要性。 第八章 发掘限制产业规模的隐性痛点 在蓝海转型过程中，痛点(它们往往是隐性存在的)并不是制约因素。它们是改变战略环境的明显机会。但是很多产业却对这些机会视而不见，就如同它们对买方无动于衷一样，原因在于它们以为世界本就该如此。 买方体验周期的六个不同环节，按顺序基本上是从购买、配送，到使用、补充(也就是说你的产品需要其他产品或服务的支持)、维护和处置。 买方体验周期的六个环节横向贯穿定位图，而六个效用杠杆则纵向列出。二者交织，就构成了36个潜在的“效用空间”。在简单性、趣味和形象以及环保性方面，这些杠杆所能提供的效用是很清楚的。一项业务、产品或服务能够降低顾客的金融、身体和名誉上的风险也较容易理解。 随着消除痛点、摆脱竞争、开启新需求的可能性开始进入视野，变革的能量也在积聚和增长。 在实地考察中，团队成员要尽可能地以普通买方的身份行事，或在其工作环境或家中观察现有买方，并认真记录买方个体在整个买方体验周期中遇到的困难。 第九章 发现非顾客之海 实施蓝海转型的目的不是争抢现有顾客，而是开创新需求，启动产业的增长。要做到这一点，就需要为你的非顾客开启新的买方效用。 加宽视角，让团队看到需求方的全景。 总需求潜力=f(产业现有顾客＋第一层次非顾客＋第二层次非顾客＋第三层次非顾客) 第一层次的非顾客是你的产业的所有准非顾客。他们光顾你的产业，并不是因为他们想要这样做，而是出于需要。他们尽可能少地使用市场中的产品或服务，以应现时之需，同时去寻找或者等待着更好的东西出现。一旦发现更优的选择，他们就会急切地离你而去。从这个意义上讲，他们是市场中的骑墙派。 第二层次的非顾客是拒绝型非顾客。这些个人或组织主动地考虑过使用你所在产业的产品或服务，但最终拒绝使用，要么是因为另外产业的产品/服务更能满足他们的需要，要么就是你的产品或服务超出其支付能力，在后面这种情况下，他们的需求要么由另外一个产业满足，要么干脆被忽视。 第三层次的非顾客离产业现有的顾客最远。通常，这些未经探索的非顾客从未被当作潜在顾客，也不曾被产业中任何企业关注过，因为企业认为这些人的需求和与之相关的商业机会属于另外的产业。 通过应用三个层次非顾客框架，团队对于潜在的新需求有了良好的理解和把握。通过重组市场元素而开发的产品或服务就可以开启这些需求。 第十章 系统性重建市场边界 将精力集中在比照和打败竞争对手上不仅令产业中的企业忽视对未经开发而充满机会的空间，也制造了买方痛点，并因此而限制了产业的规模。 组织管理者往往会沿着六条常规边界定义它们的战略环境，而这也限制了他们发现机会的视野。这六条边界是：产业、战略集团、买方群体、产品或服务范围、产品/服务吸引力的本质属性以及时间。 创制一项同时兼顾差异化和低成本的蓝海产品或服务，路径的行动步骤： 路径一：行动步骤 ①从买方角度出发，识别你所在的产业或目标产业的产品或服务解决或处理的主要问题。 ②然后问：哪些其他产业能够为买方解决或处理同样的问题？可以采取角色扮演的方式问自己：“如果我是买方，我在考虑或决定使用我们自己的产业之前，会考虑其他哪些产业？”这能够帮助人们将视角从供给一方转到需求一方。 ③在所有他择性产业中，哪个产业能覆盖规模最大的顾客群？将精力集中在这里，采访每个相关产业的买方。 ④探究为什么买方在你的产业或目标产业和这个（这些）他择性产业间作出取舍，在他们眼中什么是产业的主要弊端，导致他们拒绝了产业，什么又是他择性产业的主要好处，导致他们选择了那个产业。 ⑤将你所获得的关键见解记录下来。 路径二：跨越产业内部的战略集团 蓝海转型的关键是要弄清到底是什么因素决定了买方在不同的战略集团之间作出取舍。 深入研究顾客份额最大的那个，以及占获利性增长比重最大的那个——如果这两者不是同一个。如果有一个规模小但增长快的战略集团，你也应该近距离研究它。 ①列出你的产业或目标产业中的战略集团。 ②集中研究两个最大的战略集团。 ③采访每个战略集团中的买方，探究为什么买方在不同的战略集团之间作出取舍。找出每个战略集团的用户选择这个集团而舍弃其他的区别性因素，再问同一组人对于他们所拒绝的战略集团来说，主要的弊端或让他们顿失兴趣的因素是什么。 ④将收集的启发性见解记录下来，详细记下买方解释其购买决定时给出的理由。 路径三：跨越买方链 购买决策通常直接或间接地涉及一条买方链：产品或服务的使用者、付款的购买者、在某些情况下还有影响方——他们的意见能影响到购买或不购买的决策。 很多时候，局外者以全新的目光观察一件事，远比局内人更能看清挑战、机会和潜在的解决方案。 ①识别你的产业或目标产业中的买方链。 ②识别你的产业或目标产业当前关注的主要买方群体，然后将焦点转移到基本被产业忽略的买方群体。 ③采访“非目标”买方群体中的买方个体，探究他们对价值的不同定义，找出当前产业强加在他们身上的效用障碍和成本因素。 ④将每个“非目标”买方群体的启发性见解以及群体中所见略同的回答记录下来。 路径四：跨越互补产品和服务 价值创新的关键则是界定买方在选择产品或服务时所寻求的整体解决方案，并在这一方案中消除买方痛点和令他们望而却步的因素。要做到这一点，一个简单的办法就是设想你使用产品或服务之前、之中和之后会发生什么。 ①研究你的产品或服务被使用的具体情境，搞清在其使用之前、之中和之后会发生什么。 ②在买方实际使用你的产品或服务时对其进行观察。识别你的产业或目标产业当前关注的主要买方群体。在记录你得到的启发性见解时，将它们分组归类，以便发现你所观察到的效用障碍在频率或严重性方面的规律。 ③以买方效用定位图和非顾客分析工具为向导来进行观察。 ④将所获得的所有启发性见解记录下来。 路径五：重设产业的功能-情感导向 通过改变产品或服务的吸引力基础，或将吸引力的不同来源相结合，往往能开拓新的价值-成本前沿。 首先要搞清产业的现时导向。 ①识别你的产业当前的导向，它主要是以功能还是以情感为导向？ ②倾听顾客和非顾客表述你的产业或目标产业的特征，深入研究那些最能反映你的产业为什么是以功能或情感为导向的特征。 ③从采访“非目标”买方群体中的买方个体，探究他们对价值的不同定义，找出当前产业强加在他们身上的效用障碍和成本因素。 ④假设将产业当前的导向反转，探索相应的产品或服务会是什么样的。 ⑤将所获得的所有启发性见解记录下来。 路径六：与时俱进参与塑造外部潮流 通过观察一个潮流将如何改变顾客看重的东西、随着时间的推移将如何影响企业的商业模式，却能获得这方面的启发。 ①列出三到五个被认为对你的产业或目标产业有决定性影响的潮流，允许人们在网上搜索二手资料来完成这个练习。 ②讨论和评估这些潮流与你的产业的相关性，集中讨论那些被一致认为对你的产业或目标产业有决定性影响的潮流。 ③讨论和评估每个潮流在多大程度上是不可逆的。 ④讨论和评估是否每个潮流都按清晰的轨迹向前演进。 ⑤对于所有那些对你的产业有决定性影响、不可逆转、演变方向清晰的潮流，列出它们的后果和影响。详细讨论每个潮流将如何改变买方看重的东西，以及随着时间的推移这又会对你的商业模式有何影响。 ⑥将获得的所有启发性见解记录下来。 第十一章 发展备选蓝海机会 四步动作框架（剔除、减少、增加、创造），它能将团队的市场探索成果转化为具体可行的战略选项，以同时追求差异化和低成本。 哪些被产业被视为理所当然的元素应该剔除？ 哪些元素的含量应该减少到产业水平以下？ 哪些元素应该增加到产业水平以上？ 哪些产业从未提供的元素应该被创造？ 团队成员应该拿出填好的记录模板，认真阅读和回顾实地调研中收获的所有评论和观察结果。 第十二章 选择你的蓝海行动并进行快速市场测试 举办蓝海展览会，这既是一个开眼界的机会，也是一项高强度的活动。在展览会上，团队已开发的战略选项公开接受反馈和校正，以便最终决定选择哪个战略，战略的哪些方面还需要进一步改进和落实，使之能开拓新的价值-成本前沿。 蓝海展览会将企业团体中德高望重的人和具有影响力的部门领导聚到一起，让他们亲自了解转型的必要性，特别是最终选定的蓝海行动的好处是什么。这样他们就自然成了一群使节并向组织各部门讲述这一切。 第十三章 最终确定和发起蓝海行动 确定一个展示你的蓝海行动的价值和成本两方面如何互动并结合的经济逻辑，为买方提供价值的飞跃，同时为你自己创造强大的、获利性的增长。这样一个商业模式能够让你理解和明晰各项运营工作该怎样互相结合到一起来为企业产生利润。它将成为一张出色的路线图，在运营层面引领战略行动。一旦完成了总体商业模式，你的蓝海行动就算确定完毕，只待推出了。 设计总体商业模式的下一步就是决定你所期望达到的目标利润率，为组织创造良好的效益。我们发现最好的办法就是在现有的产业实践下看似合理的利润率上再加一码。这样你的目标成本——也就是你最终需要实现的成本——则是团队已经确定的战略价格减去目标利润率。 |
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