作为管理者，你真的知道怎么完成业绩吗？还是走起来再说？
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全文：5100【字】 阅读：15【分钟】 推荐：⭐⭐⭐⭐⭐ ------------------------- 序言 业绩完成是一场经年的旅程
一家集团在全国有50家左右的销售分公司，风头最劲的是北京分公司，每年大约回款在5000万左右，多年全国冠军；很自然，北京分公司的总经理也是所有分公司经理学习的榜样。 他个人的能力超强，经常冲到一线做单子，公司46名销售加起来的业绩有时还没他一个做的多，几年之后，因为战功赫赫被调到了总部任职二把手。 新接任的总经理名不见经传，大家对他的期望值也不高。但是奇迹出现了，第一年，他就把业绩翻了一番，回款上亿。 这引起了轰动，大家都以为北京这个地儿就产5000万庄稼，没想到能翻番。这太不可思议了。 更不可思议的是：第二年，北分又翻了一番，实现了两亿的销售额。 他是怎么做到的？ 无论你是销售VP、销售总监还是只带着三个兵的销售小组长，对于一个销售管理者来说，首当其冲的事情就是完成年度业绩目标，除此无大事。但是 作为管理者，你真的知道怎么完成业绩吗？还是走起来再说？ 我的一位老领导，是公司销售副总裁，麾下几千名销售，在一次公司大会上，他满怀激情的说了如下这段话： “其实每年下多少任务，我根本不管，因为管也管不了，我只管带领大家向前冲。” 他是不是说出了很多人想说不敢说的一句话？不过……
你不知道，你的领导怎么放心？ 你不知道，你的销售怎么执行？ 你不知道，你的伙伴怎么配合？ 说的不客气一点：你啥都不知道，要你干吗？ 没有管理，你就只能指望年终开奖。 所谓业绩管理不是你做某些事情就一定会完成业绩。 而是指你完成业绩必须做某些事情。 找出这些必须做的事情，并且管理它。 ——这就是业绩管理 团队销售业绩实现通常是以一年为单位，这是一场要走365天的旅程。而且还是带着一群人向前走。往大里说，走错了路，公司就完了。往小里说，兄弟们的提成奖金就要大大缩水了。 所以这是一段必须被管理起来的旅程。它必须处于可控状态。
说到旅程，必然会有三件事要考虑： 终点、路径和走路的方式。 终点就是你要达到的业绩目标，路径就是你要采取的业绩增长策略，而走路方式就是保证策略实现的销售活动。
如图所示： 上图中，3个亿就是业绩目标；更多的客户、订单单价提升，就是策略；提升拜访次数、增加老客户维护量等等，就是销售活动。
实现业绩就要制定业绩增长策略，有了策略就要管理销售活动去执行策略。这看起来是一个很直观的思维，但是，真正找出来并管理好这些活动并不容易，因为每家公司差别都很大，没有标准答案。
如果想找出来，你需要回答九个问题： 业绩设计合理吗？ 业绩指标如何设计？ 业绩实现需要哪些管理措施的保证 用什么策略实现业绩？ 怎么衡量策略好坏？ 怎么保证制定的策略被执行？ 哪些销售活动可以支撑策略实现 怎么设计这些销售活动 怎么管理这些销售活动？ 这九个问题组成了一个九宫格。 01 这个业绩指标合理吗？ 【阅读进度75%】 这个问题又可以分为两个问题，首先，必须要给销售人员或者团队定个“数字”吗？其次，你制定的这个数字靠谱吗？
第一个问题的答案是：有必要。这倒不是为了考核需要，而是因为目标是公司给销售的期望值。人们有为目标奋斗的本能。完成目标带来的成就感是一种内驱力。换句话说，给个目标，就有了一个督促销售前进的鞭子，全年都在抽。 同样的情况下，有目标实现1000万，没目标也就是800万。 第二个问题就复杂了，它涉及到战略、资源、外部环境。
首先，靠不靠谱的第一评定原则是与战略对齐。战略在哪里，业绩指标就应该在哪里：想进入新市场，业绩指标必须有行业占有率指标；想推新产品，就必须有新产品销售指标；想打击对手，就必须有市场占有率指标；想做高利润，就必须有毛利指标和销售成本指标。 业绩指标就是战略意图最好的体现，否则，战略如何落地？ 接着就是资源了，这里的资源主要包括销售人员数量、市场容量和市场投入三部分。如果今年的业绩目标比去年实际业绩有很大的提升，你首先要问问：这些资源中哪些发生了变化？如果都没大的变化，就是决策层在拍脑袋。 最后，外部环境的巨大变化，会对业绩的制定具有巨大的影响。比如，当前电动车市场突然暴增。与电动车相关的市场，比如充电桩，就需要有大的、激进的目标设定，否则，机会稍纵即逝。机会来了，一定要大胆制定业绩目标。 这个问题的答案就是三句话：对齐战略、考量资源、抓住机会。 02 业绩指标怎么设计？ 【阅读进度55%】 业绩指标设计也是两件事： 业绩指标与业绩目标。 下表是某公司业绩指标表：
指标是要衡量的维度，目标是这个维度要达到的标准。 你会发现，这其实是一组数据而不是一个数据。大部分情况下，业绩指标都应该是一组数据，如果只是简单的一个数字，要么是公司太小，要么是领导太懒。
我们知道业绩指标要对齐战略，按照《价值型销售》的理论，战略就是四个内容：
自己对自己的看法（营业额与权益） 客户对组织的看法（客户满意度） 对手对组织的看法（市场份额） 员工对组织的看法（员工满意度） 所以，指标的制定一定是按照这四个维度展开，当然每个维度上还有很多细分指标。比如上表中，销售成本属于营业额与权益的范畴，表明这家公司很重视销售成本的控制，说明他很稳健、追求利润，而不是高成长性。
你能看出上表中，不同的颜色代表了战略的哪个维度吗？
指标制定基本就是按照战略四维度分解，但是每个指标的目标怎么定？这似乎免不了拍脑袋。也确实如此，任何预测都带有主观性。不过，你不能简单拍脑袋，一般有两个方法预测业绩：
1、综合法 所谓综合法就是上下来凑，领导综合。如表所示：
除了拍脑袋，这种方法实际上是用的最多的方法，它最大的特点是综合了各方面的意见，最大的问题是各方面都心怀鬼胎。藏着掖着的事很多。员工的想法总是达不到领导要求。领导的想法员工总是觉得不靠谱。如果出现这种情况，还是要就高不就低。 业绩制定的原则是：跳起来，刚刚够不着。 2、漏斗法 用去年的漏斗推算今年的情况，再加上领导的主观判断，加权后就可以定调了。计算方法一般是这样几个步骤： 01、拿出去年12月31号的漏斗 02、找出四个数字：订单平均周期（A）（一般单位是月）、订单平均金额（B）、已签单待回款（C）、漏斗每阶段转化率（D）。
03、首先找出每阶段漏斗的订单数量，再乘上B，再乘上D，再把各阶段计算结果相加，就是销售产出（E），这是去年没结案，今年可以结案的订单回款，这个数基本是准确的。
04、加权计算全年的回款预测，E/A*12=F
05、F C=H
06、根据领导期望，在H这数字基础上做适当的调正。就是今年的数字了。 这个方法远比第一种靠谱，不过，也有两个问题，一是漏斗没考虑今年有可能的变化，这只能靠管理者加权了。二是很多公司根本没漏斗，或者即使有也不准确。
业绩的制定其实是对未来的预测，预测最大的特点就是不准。无论采用什么手段都可能出现偏差。但是，不用担心， 重要的不是偏差，而是对组织的激励作用。 业绩目标是一种管理手段，它的目的是通过这种手段聚焦战略，激励大家去实现。至于能不能实现，谁都不敢保证。
所以，德鲁克说，管理就是界定使命，并激励组织完成使命。业绩指标某种程度上说，就是销售使命的数字化体现。
03 业绩实现需要哪些管理措施保证 【阅读进度35%】 这里说的管理措施是指组织层面需要打下的基础，业绩指标制定出来了，必然需要有些基础工作要保证，比如组织设计、人员招聘等等。
通常情况下，有8项工作需要展开，分别是：
构建组织 招聘解雇 分解目标 沟通目标 厘清接口 制定考核 分配资源 管理反馈
这8种事项展开讲，都可以写本书。受篇幅所限，我们只说说销售考核制度的设计问题。
考核制度的建立可能是管理者最头疼的问题之一，也是最重要的问题之一，甚至有些团队领导直接告诉我考核就是销售体系，销售体系就是考核。这当然是误解，不过对考核制度设计确实需要慎之又慎。要遵循以下原则：
第一个原则 你想要什么就考核什么：大部分考核制度只是考核回款额或者合同额。如果这样的话，建立三级指标体系就没什么意义了。要考核的东西可能很多，利润、新增客户数量、销售拜访次数、承诺目标获取率等等。当然，有些指标不是通过考核实现，而是通过管理实现。
第二个原则 提成尽量采用阶梯制：所谓阶梯制就是回款越多，提成比例越高。比如50万以内按照3%提成，50-100万按照5%提成，依次类推。这样做的目的是鼓励大家向更高目标冲刺，越干越带劲。
第三个原则 提成和销售任务挂钩：我们说过，任务是公司对销售的期望值，必须在考核上有所体现。不能回多少钱给多少提成，这样任务就没意义了。但是考核任务就必然有时间问题，比如按季度考核。这样销售猫腻就多了，比如攒单子，相互串通卖单子等等。处理办法也很简单，如果上个季度没完成，这个季度超额，先拿出这个季度的一部分补足上个季度的亏欠，剩下的再算这个季度的任务。
第四个原则 必须简单：这个可能是最难的，但是必须这样，因为太复杂销售根本不看，还是做哪是哪，这样考核就失去意义了。很多公司的考核制度经常把销售逼成数学家，但是销售都是因为数学不好才做的销售。所以，简单明了是一个重要的原则。
第五个原则 可以因人而异、因组织而异：考核制度不一定是全公司统一，每个销售部门或者销售分公司都可以根据自己的情况制定考核制度。甚至可以给一些特殊人才制定单独的考核制度，以最大的限度去激励他们。只要控制好成本，这都不是事。
第六个原则 对赌制度是一个很好的考核制度：所谓对赌是指公司与销售制定一个对赌额，达到了开大奖，达不到开罚单，重罚。这适合需要快速开拓市场的公司。 在业绩管理这个节点上，除了考核制度建立，还要注意几个问题： 01 销售人员够不够：大部分组织销售人员不是太多，而是太少，可以参照一些漏斗之类的计算方法框定到底该有多少销售。
02 销售目标与销售成本之间的平衡：销售经常会通过多要业绩目标的方式，变相增加销售成本，到时候费用花了，款没回来。公司只能妥协。
03 考核要涉及支持部门或角色：销售免不了需要各部门支持，比如技术支持工程师。协调是个很头疼的问题，越是大公司越是如此。最好的办法就是把销售部门的回款与支持部门的奖金挂钩，最绝的办法是，在总额控制的基础上，由销售部门决定支持部门每个人的奖金额度。 04 用什么策略实现业绩？ 【阅读进度25%】 如果没猜错的话，你一定用过不少业绩增长的策略，比如增加人手、培训销售、细分市场、老客户挖掘新订单等等。这些看起来好像都对，但是策略并不是做所有的事情，而是做最重要的事情。
如果资源是无限的，你可以做成任何事，实际情况却是三个瓶子两个盖，你总要选择到底是盖哪个瓶子。在业绩这件事上，销售管理者最重要的一项职责就是： 找到业绩增长的杠杆。 所谓杠杆就是为了完成业绩，必须做好的最主要的工作。这里特别强调是“主要工作”而不是所有工作。这是管理者最容易犯的错误。什么工作是主要工作呢？当然是对业绩影响最大的工作，我们提出了一个业绩增长公式： 销售业绩=商机数量*转化率*客单价 业绩的完成就是这三件事，其他因素都可以归类到这三件事中去，策略（主要的事）的制定首先要考虑对这三件事的影响。比如：
增加人手，可以增加商机数量 员工培训可以增加转化率 细分市场可以增加转化率 组合方案可以增加客单价 说到策略或者战略，很多管理者可能熟悉一个叫SWOT的工具。SWOT是制定公司未来战略的一个最常用的工具。你会发现它的工作原理很简单，首先输入信息，比如输入3条公司优势、4条劣势、2条风险、1个机会。 然后按照四条分析原则展开，一是增加优势、二是减少劣势、三是抓住机会、四是避免风险。分析完输出战略就结束了。
按照这个思路，我们已经有了三条分析原则： 增加商机数量。 提升转化率。 提高客单价。 接下来的问题是从哪里找到支持这三个原则的信息。
业绩是怎么实现的？销售把产品卖给客户，形成一个订单，很多客户组成一个市场。所以，销售人员、产品、客户、市场就是信息源。其他的事都可以归结到这四个要素上。有了四要素和三原则，策略制定的方法就呼之欲出了，这就是四三分析模型：
这个模型很容易理解，你只需要在四个要素中考量三个方面的变化，能有变化就是策略，当然不代表是最好的策略。举几个例子：
如果能提升销售人员的有效工作时间，就能提升商机数量 如果能优化产品方案，就能提升转化率和客单价 如果能为重点客户提供附加价值，就能增加客户钱包份额
总之，有了这个模型，你可以列出很多种策略，而且策略所发挥的作用也是一目了然。当然，如果有个策略库供你选择，那就更好了。
可能有人会说，增加市场宣传投入、改善产品质量、提升服务品质也能增加销售业绩，为什么不考虑？你想多了，这些事你一个销售管理者根本管不了。我们在谈销售管理者能影响的事，管好你这一摊，别瞎操心。 05 怎么衡量策略好坏？ 【阅读进度15%】 制定策略从来不难，随便想想就能找一大堆，我看到一家公司从年初到年尾制定了几十个策略，比如：
上CRM 重新分配客户 激活休眠客户 减少客户流失 做各种监控报表
但是，策略不是做所有的事，而是做重要的事，确定了重要的事，你就可以饱和攻击。把尽量多的资源投入到这件事情中来。 之所以什么都干，无非是不知道干什么好。 所以，对于制定的策略还要进行衡量。所谓衡量主要是三个标准： 销售模式的匹配性。 业绩指标的相关性。 策略执行的可行性。 关于第一条，我们后面说明。 所谓业绩相关性，是指你的策略是否支撑了前面设计的业绩指标和业绩目标，策略指标必须与业绩指标对齐，否则，就会天马行空，胡说八道。
我们直接举例说明：下表是一家公司去年的业绩来源： |
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