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（三）低成本的生产经营管理思想 一个生产企业若是做到了生产高品质的产品，并且使生产经营效率也得到了提高，但是各方面的成本并没有降低，这样就仍然达不到增加经济效益的目的。 第一，在竞争中降低产品成本。竞争是对降低成本的挑战，同时也是机遇。这正如张国安所说：“有竞争才有进步。如果有竞争，大家就不得不动脑筋，以求生存。人脑是用不完的，动脑筋的结果是品质提高、成本降低以及服务的改善。”（《历练》第67页）因此生产企业要充分利用竞争的机遇来降低产品成本。在三阳电机厂开始生产磨电灯的第二年，其他厂商都以削价的方式来促销，这是张国安所反对的，认为是“最笨的办法，违背了做生意的目的”（《历练》第62页）。但是市场已经形成惯性，价格一直下跌，从1955年的125元一只跌到1961年的65元一只。为了求生存，张国安就想方设法降低成本，于是他就买废铁来制造模具，利用输送带，发展锁螺丝工具，建立台湾的第一条装配线，节省交通费用，等等。结果磨电灯价格下跌一倍，三阳的生产效率提高了四倍。其他工厂靠减少工人工资来降低成本，而三阳反而增加工资，由于生产效率提高，成本降低，三阳仍在竞争中取胜，赚了大钱。 张国安在领导丰群公司与日本商社竞争时，极力降低经营成本也是致胜的重要因素之一。丰群派驻在外的人都非常刻苦勤俭，只能租用离码头最近的工人居所，以便随时照顾进来的船只，同时可以省下交通费。船进港时，基地人员就到船上吃饭，以节省伙食费。由于从多方面想办法降低成本，使丰群公司在竞争中逐步从被动转为主动。 第二，零库存目标。库存与资金积压就是生产成本的增加，因此如何减少库存是降低成本的一个重要方面。1984年，三阳库存量达一个半月，资金积压九亿多元；1985年以半个月为目标，结果圆满完成；1986年，库存目标改为三天，就在这同一年张国安离开三阳前，又作出了以零库存管理为目标的决策。为了实现零库存管理目标，三阳公司作出了下述规定：一、根据一天的存量设计新厂房，形成一种客观强制的生产环境来促使降低库存量。有仓库就会存放许多东西，没有地方放就不会超量生产，库存才不会一直增加。二、三阳本厂将所有的外制零件分成A、B、C三类，要求卫星工厂将较大的A类零件每天送货两次，B类每天送一次，C类小零件三天送一次。三阳自制零件库存为三小时。三、由于库存极少，因此绝对不能出现不良品。三阳所生产的零件，以各班为单位，负责品质保证。为使卫星工厂配合“品质保证”，定期举行品质会报与座谈会。四、机器设备要善加保养，万一出现了故障，两小时内必须修复好，否则会影响全部的生产线。五、为了有效控制库存，把每天的工作量输入电脑，由电脑控制数量，不要生产太多，也不能有缺货情形。同时尽量减少加工中间的存货与流动量。推行零库存计划可显现出不少过去没有发现的管理死角，从而有助于改善和加强生产管理。如果这项计划执行成功，库存金额可由七、八亿元降为一亿元以内，成本每年可节省四千至五千万元。 第三，生产建筑设计与设备安装均以降低成本为原则。在生产建筑方面，张国安历来是从降低成本、提高效用的角度出发来进行设计。一般建筑都是先建好外壳，再考虑内部的使用，张国安认为这个方法是不对的。因此三阳新丰厂的建造方式，是先从降低成本、提高品质与如何管理的需要出发设计好工作流程，然后按照这个流程排列好机器后，再考虑如何建筑厂房外观。张国安担心迁厂以后，由于固定成本提高而使生产成本增加，会降低产品的竞争能力，所以整个新厂房的设计，必须考虑能够吸收新厂房的固定投资成本。例如，整个工作流程必须以最合理、最能降低成本的最短流程方式设计，并且节省能源，缩短运输距离，等等。三阳新厂的生产线，是涂装车间设在工厂中央地带，车架部分由东向西送过来，引擎则由西向东送过来，车架与引擎在中央地带结合，装配涂装后出去。这种最短流程的设计可节省时间与成本。 第四，在薪水发放方面节省成本。在每月发放的薪水动作方面，张国安也考虑了管理成本。因为银行营业时间与三阳的上班时间是同时的，如果将从业员的薪水发放到银行户头里，则从业员必须在上班时间内请假去领钱，很不方便。如果发放现金，每个月的点钞也浪费不少时间与人力。因此，三阳公司与往来的银行协商，三阳公司以电脑打好薪水单，由银行代为数钞装入薪水袋，从而节省了三阳的人力成本。 （原载北京出版社出版“海外华商文化丛书”之《港台企业家经营管理文化》，国家社科基金资助课题，北京大学海外华人经济研究中心研究课题） |
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