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2019-02-25 18:01:33 华为的管理很多企业效仿的管理模式。 不管是哪一个行业，从目前的角度上来说是在人的管理上，人管不好，你再谈什么市场、谈什么产品都没有用，所有的这一切基于人的活动，没有人去执行有什么用？ 所以为什么华为强调的狼性文化，说白了是执行力，执行力强的原因在于内部的管理，华为是如何在寒冬下如何去执行管理？ 职责分明，权责落实简化管理最好的方式是建立规则，按照规则追究责任，只有不断地简化管理才会节省人，降低成本。责权分清楚，不要基层人员做得死去活来，功劳全是主管，出了问题全是基层员工，这显然是不合理，你想要管理好，人心稳定，安抚基层员工的最好的方法是，基层只对命令负责，而不是对结果负责。 优化干部的晋升至，坚持淘汰制铁打的将军，流水的兵。将军不能是铁打的，必须是流动性的，你想要留下来，你必须有成就，能干事留下，不能，把位置让出来，给能者上。在对管理层的管理机制上，必须要对结果进行考核，并执行末位淘汰。 允许创新犯错，而不是不遵守规则适当犯错是可以允许的，但是必须是创新的犯错，一个员工的成长是不断试错过程，要学会包容，但是也要区别对待，可以允许员工犯错，不是不遵守规则的错，这一类员工必须要接受惩罚。 压力才是动力不管是在哪里，都会有压力，员工有压力，老板也有压力，员工解除压力的最好的办法是提升能力，企业降低成本最好的办法还是用考核和绩效管理来进行刷选，但不是直接淘汰，而是转岗，放到其他岗位上去适应，如果实在不行，辞退是最后的解决方式。 没有人天生是狼，华为是把羊变成了狼，很多公司的做法则是把狼喂成羊，员工的不应该感谢公司，更不要的以忠诚相要挟，企业要做的互利共赢。 企业讲究公平，而不是平等，这就在华为分房的分配标准中可知，华为的分房制度是采用积分分房（积分由高到低），这个也涉及到如何分配的问题，想要做激励，一样可以参考华为积分分房模式： 基层该如何做好工作，中层该如何对结果负责？ 责权分明，员工要做什么，承担什么责任，这些工作需要量化出来，多数员工做事是没有计划性，盲目做事，导致工作效率低下，而且没有给公司创造效益，在量化员工工作之后，根据积分的大小判断事情的轻重。 比如某工厂的管理者工作的量化指标： 某餐饮店店长的工作指标： 这些都可以采用积分的形式来量化员工工作，这是员工的工作，必须有人去监督，起到落实检查的作用，这是中层管理该做的事情，积分管理在设置对中层管理者考核的指标中，每一个管理人员每月都有奖扣分任务，必须是奖励出去也必须要扣回来，中层管理只有去监督和执行了，这个分数才能打出去。 如果管理者无法做到，管理者的积分就要被扣除，意味着说中层管理者的工作没做好，积分持续靠后，就有可能面临换岗的危险，时时给管理者压力。 积分管理根据不同的岗位设置不同的规则，所有员工的分工明了，任何奖扣分情况全部用软件（成功之道）做了哪些事奖励，哪些事是受到了惩罚，超级管理员（老板）可以随时查看积分申请事由，就可以判断哪些员工在某一方比价突出。 积分管理除了工作分、规章制度（企业文化）、临时分等，积分的运用是具有很大的灵活性，公司鼓励创新员工创新发展，比如说提意见、减少公司成本等都可以用积分来作为奖励。 华为的管理模式不能复制，但管理模式值得去学习，在人才的投用，资源的优化，管理的方式，都可以借鉴使用，取其精华去其糟粕，好的管理模式会让企业走得更远。 |
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