深度，华为超越苹果凭的是什么？

“虽然目前华为在部分软件体验和硬件方面比苹果稍逊一筹，但是我们坚定认为华为将在短期内全面超越苹果，而不仅仅是在销量方面。”——摩登商业

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近日，权威数据机构IDC发布了中国市场手机跟踪报告。数据显示，国内手机市场在2018年出货量同比下降超过10%。面对整体下滑的市场，除了华为和vivo，多数手机厂商都出现了出货量的下滑。

值得注意的是，苹果不仅离榜首越来越远，甚至市场份额也在持续下滑。有朋友就问了摩登商业一个问题：

从商业的角度来看，华为能够超越苹果凭的是什么？

乔布斯

没了乔布斯，苹果掉了两个段位

首先来看企业是如何划分段位的，企业的段位与创始人（或一把手）高度相关，一共分为五个大的段位，从下往上一共是一段（技术级）、二段（产品级）、三段（运营级）、四段（商业级）和五段（企业家）。

第一段，技术。团队或公司凭借一项技术向其它机构和个人服务获得商业成功为第一段，百度可以算作这个段位的巅峰选手，但目前受到今日头条的挑战。

第二段，产品。团队或公司凭借对技术的娴熟运用和对用户体验的深刻理解，开发出优秀的产品获得成功为第二段，腾讯可以算作这个段位的巅峰选手，但目前受到抖音的挑战。

第三段，运营。团队或公司凭借对技术的娴熟运用、对用户体验的深刻理解及市场变化的敏锐洞察，通过连接和消除市场信息不堆成而获得成功为第三段，阿里巴巴可以算作这个段位的巅峰选手，但目前受到拼多多的挑战。

第四段，商业。团队或公司凭借对技术的娴熟运用、对用户体验的深刻理解、市场变化的敏锐洞察及公司制度建设与制度更新文化，通过填补市场空白、利用技术与产品升级找到并填补新市场空白及用强大的文化制度获得成功为第四段，华为可以算作这个段位的巅峰，海尔本来有机会挑战的，但是第三段有点拖后腿。

第五段，企业家。熟练掌握前四段能力，并通过自己的系统对经济和企业发展有独特见解，不断为社会创造正向价值为第五段。第五段选手中可以包含前四段的任何一段选手，他们之间在第五段里面水平有高低而已。

本来乔布斯在的时候苹果是第五段的巅峰水平，由于接班的库克是一名营销出身的职业经理人，但还是把苹果保持在了第四段的巅峰水平。但是后来的库克的一个决定导致了苹果再次掉了一个段位。

IPHONE

5年前，苹果CEO库克花费巨额薪资将安吉拉·阿伦茨请入苹果。安吉拉·阿伦茨在加入苹果之前曾是奢侈品巨头巴宝莉（Burberry）的首席执行官。因此，她进入苹果之后，依然被媒体冠之“穿Burberry的Apple‘女魔头’”称号，安吉拉·阿伦茨在奢侈品和时尚界时间有40年的，深谙奢侈品经营之道，根据苹果公司2019年1月8日提交的监管报告，2018年阿伦茨的薪酬总额为2650万美元。而库克的薪酬总额为1570万美元。她领导和掌管苹果在线商店以及零售业务有5年时间。

安吉拉·阿伦茨有一个绝招——涨价，即把已经是奢侈品的苹果打造为更奢侈的产品。这一招确实对公司利润来说有效，在2014年前后，苹果公司的线下零售的几乎都处于亏损经营，在她的推动下，苹果零售店的进店人数以及总销量都有了双倍的增长，而在线销售的年增长率达到40%，达到了1680亿美元，超过沃尔玛(96.73,?1.09,?1.14%)的同期收入。

不过，利润的增长没有带来苹果核心竞争力和核心用户的增长，苹果的核心竞争力是什么？简洁的设计和极致体验的系统。先说外观设计，不但多年没有变化，还持续的做大屏，添加颜色，实在没有什么创新；在极致的软件体验方面，由于苹果底子厚，目前还是有一点优势的，不过为了使用户换新手机让老用户升级后的系统变卡，这一招兼职就是流氓的行为。

安吉拉·阿伦茨其实是不懂高科技电子消费品行业的，在技术要求不太明显的行业，奢侈品一旦坐实品牌，往往会呈现稳定的格局，比如在手袋（LV）与服装（Gucci与PRADA）等领域，它们只需要好的设计与品牌来支撑其高端价值。但在科技行业的奢侈品，如果没有技术含量在背后做支撑，其价值会被技术的快速迭代升级稀释掉，进而迅速陨落。比如说没有技术与产品创新支撑，依靠材质来打动人心的Vertu早已经陨落。

安吉拉·阿伦茨在苹果的5年，是不断将苹果段位降低的5年，吃的乔布斯留下的老本，她从其次就是第二段位选手，而且的水平一般那种。好在她只是二把手，所以苹果当前段位应该在第二和第四段位之间。

不过好在她本人即将从苹果离职，苹果能否恢复段位我们拭目以待。

华为消费者业务段位火箭般提升

虽然华为在电信设备领域长期保持世界前列水平，但是其消费者业务在8年前基本上就是一个新手，连第一段位都有些勉强。不过华为有一个强大的底层逻辑——客户为中心、奋斗者为本的文化价值观。它帮助了华为消费者业务从低段位跃升为高段位选手。

HUAWEI Mate 20 pro

（一）华为注重技术的积累。华为早在2004年就开始研发麒麟海思芯片了，尽管那时候还没有消费者业务。

（二）华为学习能力极。华为的厉害之处就在于超前的眼光和快速的学习能力，2011年，华为在三亚开了一个会议，内部人士把这次会议的重要性比做华为的“遵义会议”。华为确定了“三个面向”（面向高端，面向消费者，面向开放渠道），这标志着整个终端业务的起步。

华为在学习竞争对手方面也毫不客气，从苹果身上学到——收购硬件技术结合软件的垂直整合模式和工业设计；从三喜身上学到——终局思维，寻找行业核心要素，对终端行业而言，即供应链;核心部件；从小米身上学到——用户运营：找到核心用户，把粉丝变成铁粉，提供超预期的感受；从OV身上学到——渠道深耕：深耕三四线城市；渠道利益捆绑——与专卖店进行类似合伙人制的管理。

（三）华为战略落地能力极强。华油有一个洞察——根据市场变化定位用户，根据用户驱动力找痛点，根据痛点设计功能，根据功能做产品，用产品满足市场。

华为的第一个爆款是P6，华为当时发现很多女生拍照后需要把照片修图后在发在社交平台上，认为“拍照→修图→导出→发布”这个过程太麻烦了，所以第一项想到把美颜功能植入到手机相机里面，大获成功。

华为第一个里程碑式手机是Mate7，Mate7的核心用户是商务人群，所以它强调性能，大屏体验好，同时电量大；搭上政商群体希望数据保存在国内的考虑，更是大获成功。

（四）华为的利益共同体观念极强。华为围绕产业链做生态，在技术领域，在渠道、在商业模式上一起合作，让核心生态能够享受发展的红利。答案是善待供应商，不做黑寡妇，一定要让供应商在中间获利是华为成功的一大秘诀之一。

“ 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”——《华为基本法·核心价值观·追求》

有这样的底层逻辑，相信华为必将登顶！