李兆富：如何设定生产管理人员的绩效指标

设定销售人员的绩效指标后，我们应该进入生产人员的绩效指标。我们把客户的生产模式简单分为：流程型和离散型。在流程型生产中，所有的生产人员都可以成为生产管理人员，比如精细化工厂；而离散型生产中，工人不属于生产管理人员，一般也不进行绩效考核，而生产管理人员一般包括车间主任、计划调度员、统计核算员等。

生产管理人员的工作绩效，主要体现在：数量、质量、成本、时间与安全。数量主要指产量或产值，是生产团队的劳动定额；质量主要指产品质量和质量一致性，包括产品合格率或优等品率等；成本，主要指生产产品所消耗的原材料、辅助材料、水电风气，以及在制品库存（离散型）、产成品库存等成本；时间，是指订单-加工周期，兼顾产品加工的柔性和加工效率；安全，是指安全事故的发生等问题。

生产管理人员绩效指标一览

在生产管理人员的绩效考核中，指标本身并不难确定，但是在生产考核中，有个操作上的难点：产成品数量的确定，其关键在于劳动定额如何给定，如果简单点儿考虑，完全可以简单用产值替代。但是，这就要忽略产品之间的加工工艺的差别，但是胜在指标的目标值有很多的历史数据参照。既然涉及到了劳动定额，也可以将产品分大类，进行权重的统计，给予产品权重，从而依据工艺的复杂程度来确定产量或产值。

还有一个关键在于：生产柔性（产品切换的容易程度）。国内企业，大部分都还没有对切换加工产品的耗时进行管理。此外，在离散型企业中，换模工作是生产柔性管理的关键工作。这些内容，都会影响生产的实际效率。

在这里必须强调一下：最佳的管理模式。泰勒之前，西方企业普遍认为的最佳管理模式可以定义为：使工人充分发挥其“积极性”，作为回报，可以从其雇主那里得到“特殊激励”的一种管理体制。但是，泰勒先生的科学管理与差别计件工资制，则推翻了最佳管理模式。

我们今天非常清晰，泰勒先生推翻“最佳管理”的方法与步骤：第一，通过动作研究，制定合理的工作定额；第二，挑选和培训出第一流的工人；第三，使得工人的操作、工具、环境等标准化；第四，实行差别计件工资制；第五，把计划与职能分开，实行职能工长制；第六，管理人员只保留对例外事项的决策权和监督权。实证结果，科学管理比最佳管理的效率高了不是一星半点儿。

今天，我们很多企业在做生产管理改善的时候，当然，其他管理改善也存在，还在采用最佳管理模式。也就是，设计出绩效工资体系（回报），那么工人或其他岗位的员工就会充分发挥工作积极性，获得企业期望的结果。

这里的本质其实是策略选择问题。“倒逼”，我们经常用，用绩效去倒逼生产管理，用绩效去倒逼销售管理，倒逼的结果如何，相信大家都知道。不过，为了看到事物的本质，还是有请三位经典人物出场：

孙武：倒逼的本质是以迂为直。我在《孙子兵法》军争第七篇中讲过，军争之难者以迂为直，以患为利。也就是说，在战争中，如果己方在实的方面比不过对方，那么，通过迂回让对方的局部虚，我方的局部实，在局部打赢战役，积小胜为大胜，从而最终实现战争的胜利。在一个企业组织内部，核心价值链的直线经理是实的一方，而职能领域则是虚的一方，核心价值链需要改善，很多老板或者总经理的指令都执行不下去，我们通过绩效管理来倒逼，但是仍然改变不了人力资源是虚方，而生产直线经理是实方，虚实改变不了，那么倒逼的结果，大概率事件是不可能实现管理的意图。

泰勒：我们了解不了中国人的思维，头疼医脚，脚疼医头，这是什么逻辑？生产管理需要改善，其本质就是提高生产效率。从提高效率的角度进行，那么我们只要进行时间-动作研究（因为生产操作人员做不了，需要生产管理人员去做），然后在此基础上，进行精益管理，虽然辛苦一些，时间也耗费不少，但是也比什么“倒逼”永远实现不了好吧？

孔伋：孙武子和泰勒都太较真了，为何一定要战胜对方？为何一定要提升组织效率？人与人之间的关系，他们两位都不考虑，只考虑事的关系。诚然，我不否认他们的正确性。但是，看看我们现在企业内部的管理人员（尤其是核心价值链的管理人员），有几个人去看书，去用心体会管理的大道？关键是他们不会，他们也不学，因时制宜、因物制宜、因事制宜、因地制宜，综合考量，倒逼也不失为一条上策。既不引起大的人员变动，又会对实际效果有所帮助，何乐而不为之。用句时髦的话来讲，这叫做“迭代式”发展。

马基雅维利：既然选择了“倒逼”，结果又可以预期，那么，作为老大，必须清楚，HR本身在此事情上（管理改善）不会拥有主导权，但是，一定是一个好的“背锅侠”。清晰这个原则，老板可以假装批评HR，增加推进事情的力度，而且老板又不与核心价值链的管理者引起直接冲突，真乃妙解。想出这种办法的人，都是神人。但是啊，我要提醒一句：时间周期可会变得很长啊，在企业生存压力不大的情况下，我们可以接受啊。

穆勒：为了实现最大多数人的最大幸福，我赞成泰勒。

好啦，关于生产管理人员的绩效指标，就说到这里。穿插了一些企业HR在推行绩效管理过程中的痛楚，只要心中有坚定的信念：我们只是“背锅侠”而已矣，就不会太痛苦。而实际上，我们太多HR就是在这种大的环境下，一直在为中国企业的实践发挥着重要的贡献。