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文/赵日磊 管理咨询顾问是很多HR人士的职业转型方向和目标。HR人员做到一定程度，为了突破自我晋升瓶颈，发挥自我的专业价值，很多人都选择了管理咨询顾问这个职业，我本人也是如此。 2007年，我HR职业生涯的第七个年头，没有耐住“七年之痒”，毅然选择了管理咨询顾问这个职业，到现在整整10年。 熟悉管理咨询的人们都知道，这个行业的人把管理咨询称为一种生活方式，我也认同这个说法，下面是我对管理咨询这种生活方式的一些理解和心得，与大家分享。 一、何为管理咨询 在360行中，有一个行当，它非常特殊，它需要经常出差，需要经常熬夜，需要经常开会，需要把一天当两天用。从事这项工作的人们乐此不疲，把它称为是一种生活方式，这项工作叫管理咨询。它具备以下三个特征。 1.它以帮助企业持续成长为根本使命 管理咨询公司与企业的持续成长紧密关联。它通过精准定义企业真正的商业问题，深度研究企业所处产业的发展规律，系统提出推动企业持续发展的解决方案，帮助企业通过管理的改善获取经营业绩的提升与核心竞争力的塑造。 2.它以知识的智慧化为核心依托 管理咨询公司始终都处在知识汇集的前沿。它汇集了一大群掌握了各领域知识、方法和工具的咨询顾问，并通过咨询顾问之间以及与客户、行业最优秀企业的实践案例、标杆模式进行互动，从而产生思维激荡、交流互通，将所掌握的知识进行智慧化升华，进而帮助企业从产业变迁轨迹及产业生态的视角透视自身存在的问题，提出切中要害的解决之道，帮助企业跨越成长的瓶颈。 3.它以客户价值的增值为终极目标 管理咨询公司始终都把客户价值的增值作为开展工作的终极目标和根本准则。始终致力于帮助企业实现经营价值、产业价值和资本价值的系统化提升，达到三位一体的发展目标。为了做到这一点，咨询顾问不遗余力、不辞辛苦，直至所服务企业的三大价值被挖掘、发现、提升，并得到持续改进。 二、管理咨询行业面临的五重挑战 管理咨询公司所解决的问题都是企业的大问题，是企业自身无法突破的瓶颈问题，是牵涉企业的战略规划与文化重塑的根本性问题，是企业的转型升级的探索性问题。 正因为如此，管理咨询公司所从事的并非一般性事业，而是肩负使命与重托，对企业的短期盈利能力提升和长期核心竞争力塑造产生实质性影响，是具有高度使命感和责任感的大事业。 为此，我们需要清醒地认识管理咨询行业所面临的各项挑战，以更好地承担起企业给予的信任与重托。 1.第一重挑战——顾问理性VS企业感性 任何一个管理咨询项目对企业来讲都是一场牵一发而动全身的管理变革。变革就是革命，革命就会牵涉各层级人员的利益，就会有成败得失的局面发生。因此，无论企业咨询需求的发起人是谁，最终要体现企业的法人意志。 这就要求咨询顾问在动态中把握一把手的心理诉求，关注到一把手对管理变革的理解度和接受度，关注到一把手心理状态的变化以及对管理变革的诉求点的变化，并不断调整自己的节奏与其保持高度的共鸣，并能够保证咨询顾问作为第三方的客观立场不发生偏离。 实际上，企业一把手在做管理决策时通常都表现出感性和发散性的一面，这与咨询顾问的理性和系统化的思维模式并不十分契合，甚至会发生诸多矛盾和冲突。那么，咨询顾问如何在保持理性思维的前提下，开放自己的心态，更加灵活地分析问题、解决问题，以结合一把手的思维特点，和一把手保持持续的共鸣，这是一个挑战。 2.第二重挑战——需求隐性VS需求聚焦 管理咨询需求从提出到清晰化需要一个长期的过程，一眼就看到的需求往往不是真实的需求。 企业最原始的需求可能是老板感觉团队成长慢，或者老板感觉管理体系不健全，或者是企业面临巨大的经营压力。随着咨询顾问介入，采取以假设为前提，以事实为基础，以结构化的方法论为依据的工作方法梳理出一系列的问题清单，进而对问题清单进行排列组合，找出内在逻辑，提出系统化的解决方案。 从方案的提出到客户完全接受需要一个过程。这个过程需要咨询顾问暂时性地放下专家身份，潜下心来，深入到客户内部，深刻理解客户所处的产业、企业的发展阶段、文化氛围、干部的领导力等关键要素。从客户的角度定义解决方案，而不是从顾问的角度定义解决方案。 因此，如何准确把握客户感受最真实的需求，并能围绕这个核心点做事，倾尽全力保证所有的出发点和落脚点都能契合客户真实的需求，使得客户自身不断清晰和聚焦咨询需求，这也是一个挑战。 3.第三重挑战——边界模糊VS关键点突破 通常，咨询顾问和客户对于一个管理咨询项目到底要解决什么问题，具体解决到什么程度才是恰当的，其感知是不一样的，甚至存在较大争议。有的企业要求咨询文案做到非常细致和完美，要穷尽所有细节，做到傻瓜化，而有的企业则认为完美的方案并不存在，关键在于执行和自我的调整。这就是边界模糊与清晰的问题。 这就需要咨询顾问在分析问题、解决问题的时候想清楚，对于客户来讲，当前最大的问题是什么？什么风格的咨询方案是适合企业当前发展阶段的？如何让企业认识到管理咨询的本质在于给企业带来改变，而不是文字堆积的方案本身？这又是一重巨大的挑战。 4.第四重挑战——价值感知化VS顾问模式化 管理咨询的价值到底该如何衡量？实际上到目前为止，管理咨询行业还没有发现明确的量化标准。企业对管理咨询价值的感知更多停留在感觉层面，感觉咨询顾问很职业化、感觉咨询方案很切中要害，感觉咨询方案很务实，感觉咨询过程价值感很强。 那么，我们如何给客户传递我们的价值？咨询顾问如何破除模式化的操作套路，更加灵活地适应客户实际，让客户在咨询过程中增强价值体验，让客户感知到咨询顾问是真正地在为企业解决实际问题，而不是在做自己擅长的事情，这还是一个挑战。 5.第五重挑战：感受过山车VS节奏把握 管理咨询价值的感知基本上可以分为三个阶段，不同的阶段对管理咨询价值的感知存在较大的差异。 第一个阶段是项目启动后3个月以内。这个阶段，咨询顾问刚刚介入，做了大量的访谈、培训、沟通、研讨等，客户对咨询项目存在新鲜感，对咨询顾问存在神秘感，因此在这个阶段客户的感知是热闹、有意思，对管理咨询的价值感知比较明显。 第二个阶是项目中期阶段。经历了第一阶段咨询顾问的狂轰乱炸，客户对咨询的套路已经很熟悉，对咨询顾问的神秘也逐渐淡去，对于参与咨询项目开始感觉疲累，在这个阶段，客户的感知平淡，心理的暗示是跟着走，对咨询项目的参与逐渐产生距离感。 第三个阶段是咨询项目收尾阶段，这个阶段基本上所有的咨询方案都到了会师的时候，都处于定稿执行的阶段。在这个阶段，客户最大的感觉是落差，心理暗示是原来如此，好像折腾半天，结果也就那么回事，价值感知落差较大。 就像任何行业都存在无法逾越的障碍一样，管理咨询也无法做到所有人在任何时候都感到满意，更无法做到整个过程都充满着新鲜感和挑战，让客户持续保证兴奋感。那么咨询顾问如何有效掌控咨询项目的推进节奏，持续维持客户的参与热情，这是一个巨大的挑战。 三、管理咨询顾问面临的挑战 1.自我成长的挑战 进入管理咨询行业，从一个具体做事的定位转型到为企业解决商业问题的定位，咨询顾问面临的第一重挑战就是思维模式的重塑。 咨询顾问要重新构建思维框架，做到能够从错综复杂的信息中梳理有用的信息，通过简短研究就快速形成对问题的判断，建立解决问题思维框架。这就要求咨询顾问要具备系统化思维，化繁为简、跳出海量信息、抓住核心关键，快速形成具体明确的解决思路。 因此，咨询顾问首先要做的就是拓展自己的知识领域，例如，仅仅知道绩效薪酬是什么是不够的，还要系统化地弄懂绩效薪酬是如何对推动企业盈利能力提升和核心能力打造产生作用的。这就需要涉猎更广泛的知识，比如，战略管理的知识、平衡计分卡的知识、组织原理知识、流程管理知识，等等。咨询顾问要做到隔夜求知，具备快速整合知识的能力。 仅仅具备基础的管理知识显然还不足够，要想成为一个合格的咨询顾问，还要具备基础的技能，比如PPT的制作、EXCEL表格的熟练应用、VISIO工具的使用，等等。这些工具的应用是合格顾问的基本功，需要快速熟练，迅速上手。 更为重要的是软件的提升，如沟通、访谈、组织研讨会、培训，等等，这些软技能的提升对管理咨询顾问都是挑战。以高效的调研访谈举例，如何根据要解决的问题设计访谈提纲，如何在访谈过程中把握客户的关注点，如何对客户的关注点进行有效回馈，并根据咨询目标推进访谈，获取咨询顾问想要的事实性和影响性信息，就不是一个简单的事情。更进一步，如何在一个研讨会中进行控场，做到通过会议解决问题，如何通过各种展示让客户产生想法，等等，就是更高层次的软技能了。 2.团队合作的挑战 每完成一个咨询项目，都需要组成一个团队，如何快速融入团队并与团队成员高效合作就成为一个核心挑战。每个团队成员的成长经历不同、知识技能不同、性格特点差异很大，诸多的因素需要咨询顾问认真审视自己如何在团队合作中融入团队，并能形成与他人的互补，达到和谐高效。具体地讲，团队合作有以下几个方面的挑战。 团队合作对咨询顾问提出很高的要求，顾问需要接受团队负责人的管理，按照团队的理念和工作标准做出改变，这个改变会带来很大的心理不舒服。 团队成员之间由于观点的不同，经常会产生一些争论，这种争论如何没有有效引导和基本理念作为基础，会对团队合作产生破坏性作用。 团队成员之间由于知识经验和技能的差异，可能不会顾及成员的能力不足，如果成员不主动提出，会导致沟通障碍和事情拖延，最后互相指责。 团队成员之间可能会产生角色混乱，补位和抢位会出现错位，给客户造成不好印象。 3.客户压力的挑战 这重挑战最真实。当下，企业管理者的学习机会非常多，上至老板下至总监、经理都会参与各种各样的学习班，基础的管理知识他们已经掌握了很多，甚至很多管理理念比咨询顾问还要先进。那么，咨询顾问如何为客户提供价值？如何在提供服务的过程积极应对来自客户管理者的挑战？具体的挑战包括以下几个方面。 如何更快地了解企业，了解企业所在的行业，形成和他们对话的基础平台？ 如何更快地和企业管理团队融合，形成良好沟通，让他们看到专业价值，并能主动和我们合作？ 客户提出具体问题的时候，如何给出合理的答案，解决客户急迫的问题，是考验咨询顾问实战能力的很重要的方面，也是建立更深层次信任的重要方面。 四、咨询顾问成长的五大烦恼 在管理咨询领域，有一群人，他们摸到了客户价值的门，却也心生困惑，为什么现在的客户这么难搞？成长中的管理咨询顾问通常会面临以下五大烦恼。 1.第一重烦恼：经常被客户质疑“八股”套路 为什么经常被客户质疑咨询方案“很八股”？明明自己已经非常尽心尽力在考虑客户的实际，并按照操作套路与客户的情况一一做了对应，客户还会发出类似“你们这样搞太八股了”的声音？ 2.第二重烦恼：破除不掉的“模块化藩篱” 为什么总是无法摆脱模块化的影子？打破模块化思维，构建经营导向的思维提了很多年，为什么在开展咨询工作的时候又回到了模块化思维？从模块化思维到经营导向思维的那层纸该如何捅破？ 3.第三重烦恼：无法摆脱的“拐杖依赖” 为什么总是无法摆脱“拐杖依赖症”？那些曾经帮助我们认识管理咨询是什么、管理咨询如何做的工具、方法、套路都是我们赖以成长的拐杖。依靠它们我们摸到了咨询的门道，但它们正成为我们成为高手的桎梏，如何摆脱？ 4.第四重烦恼：不接地气的“远见与洞察” 如何把握远见洞察与接地气之间的度？当我们看待企业问题时，总是能很快地上升到一定的高度，找到企业快速成长的路径，提出跨越路径的远见和洞察。但当这些远见和洞察进入执行环节的时候，总是让人很尴尬，不接地气，无法有效实施。如何摆脱激动的咨询方案成为纸上文章的魔咒？ 5.第五重烦恼：难以管控的“体验过山车” 如何管理客户体验？客户对管理咨询的体验像过山车一样，一会感觉很好，很激动，一会又感觉可有可无，平淡无奇。该如何修炼自我的领导力，管理好客户体验，让客户的兴奋点始终与项目的节奏保持一致？ 五、咨询高手的身影 在管理咨询领域，还有一群人，他们掌握了客户价值的必杀技，他们像武侠世界中的大侠一样在企业中穿梭，留下一片高手的身影。 1.必杀技1：初恋般心心念念 他们在初次与客户老大沟通的时候，总能侃侃而谈，谈笑间勾勒出客户问题的解决之道，转身留下高手的身影，让客户像初恋情人般心心念念。 2.必杀技2：高度共鸣的思维碰撞 在简短几天的管理调研后，他们总能拿出闪耀客户眼球的解决方案，在问题的界定与解决思路上与客户达成高度的共鸣，从而轻松拿下百万大单。 3.必杀技3：无限遐想的逻辑推演 在客户现场推进管理变革时，他们始终扮演者教练的角色，精准定位客户需求，精心策划互动活动，恰当挑起客户内部思维碰撞，稳步地推进客户内部达成共识，每一次活动都能给客户留下无限的遐想。 4.必杀技4：接地气的课堂讲授 站在讲台，他们总能把个人的情感融入到理念传授当中，用客户愿意接受的语言与体态进行交流，他们的讲授总是鲜活而接地气。 5.必杀技5：零距离的客户关系 茶余饭后，他们总能找到和客户共鸣的话题，宾主气氛和谐融洽而不会产生任何距离感。 六、咨询高手的五项修炼 1.第一项修炼：让你的访谈能穿透 与客户访谈是咨询顾问快速了解企业、与管理者建立伙伴关系、获得客户信任的重要步骤。在工作中不断体悟深度访谈的感觉，学会剥洋葱式的访谈技巧，做到面对访谈对象沉稳应对，不乱于心。 2.第二项修炼：让你的知识结构化 知识是咨询顾问的生存基础，知识的结构化是咨询顾问成长进步的路线图。把你学到的战略、组织、绩效、薪酬等知识如何通过结构化进而帮助企业解决实际，学会各个领域的知识在解决问题时的步骤、方法和技巧。 3.第三项修炼：让你的文案会说话 文案是咨询顾问终日相随的伙伴，是与客户交流的媒介。大量阅读咨询文案，见识优秀文案的撰写风格，学到像讲故事一样的文案技巧，做到让你的文案会说话！ 4.第四项修炼：让你的授课接地气 精心准备一堂符合客户需要的课程是增进客户信任、增进相互理解的必备环节。工作中不断见识精彩的课程结构与深度共鸣的讲授风格，学到如何安排布局一个课件，如何让课件更加鲜活，如何将讲授呈现得亲切而接地气。 5.第五项修炼：让你的会议受控制 会议是与客户深度互动、凸显咨询价值的秘密武器。见识到如何让会议成为客户遐想连篇的机会，学会高效会议管理的技能、会议主持的技能，掌握推动客户深度讨论的教练秘籍。 七、高绩效咨询的理念 1.追本溯源 一个好的管理咨询文案，首先表现出来的特征是符合企业实际，用企业可以听得懂的话来阐述道理，即为“追本溯源”。 所谓追本溯源是指在提出问题、分析问题和解决问题的过程中，始终把企业的本身作为一个力量源泉。企业在历史上发生过什么，如何发生的，企业的发展经历了哪些发展阶段，每个阶段的特点是什么，都采用了哪些管理措施，哪些是有益的，哪些是需要调整的，等等。 只有对这些问题进行了追问，并与企业管理者达成了一致，咨询顾问才可以讲理解了企业，只有理解了企业，才会有高效的沟通，在此基础上提出的解决方案才能被企业所理解和接受。 通常，咨询顾问都擅长远见和洞察，提出超越企业本身的解决方案，这本身没有错，咨询顾问就是要引领企业追求更加卓越的管理。但如果置企业历史与现状于不顾，一味追求远见和洞察，所提出的解决方案对于企业来讲就是隔靴搔痒，就是理论性的，而非务实解决问题的。 因此，一个好的咨询产品首先是基于企业实际的，是企业可以听得懂、愿意尝试的，这就要求咨询顾问首先做到追本溯源。 2.量身定制 管理咨询顾问擅长的是理念、工具、方案和案例，手头有大把的管理工具和案例，但企业对于这些并不十分关心，企业需要的是咨询顾问对自身问题的深刻剖析，关心的是顾问如何解决“我”的问题。 无论是一场管理培训还是一场研讨会，或者一个管理咨询报告，企业都希望从中找到和自己相关的内容，咨询顾问提供的每一个工具、方法都不能脱离企业本身，对企业的东西体现的越多，企业越是喜欢，哪怕你的语言很土，都没有关系，因为高大上的东西大家都喜欢，但仅限于欣赏，而企业请咨询公司并非仅仅为了欣赏，而是为了解决问题。 因此，一个好的咨询产品一定是要体现出量身定做的特点，一定要让客户感受到咨询顾问是在帮助自己解决问题，而不是炫技巧，展学识。 3.逻辑简洁 管理咨询顾问之所以能够有机会为企业提供服务，实际上很大的原因就在于咨询顾问和企业间存在着信息不对称，知识结构和水平不对等。但这并不能成为咨询用繁琐的逻辑给企业增加压力的理由。正如一位企业高管所讲的那样：“我们请管理咨询公司，是帮我们找到一个可以骑的自行车，而不是一直扛着。”企业需要的不是顾问所展示的复杂难懂的逻辑、框架和模型，而是很容易理解，可以直接应用的结果。 因此，任何一个与客户沟通的管理咨询报告，都要展示出简单的管理逻辑，让客户一看就懂，一学就会，顾问离开之后，企业也一样可以正常实施。这实际上是对咨询顾问提出了更高的要求，能教会大学生不是本事，大学生、中学生和小学生都能教会，才显示水平。 4.情感注入 一个好的文案会说话，好的文案给人一种天然的亲近感，让管理者愿意读、愿意接受。这实际上又对管理咨询顾问提出了进一步的要求。 要想做到这一点，就要求咨询顾问真正沉下心来，集中全部精力，全力以赴地做好一个每一个细节，与客户的各级管理者进行良好的互动，要达到“和我们的中高管都互动得很好”的效果。 当咨询顾问倾尽全力，认真做好每一个环节的时候，企业的管理者都被带动起来了，参与到文案形成的每一个环节。最终形成的方案会给人们一种感觉，似乎这个方案有我的贡献，当大家都有这种感受的时候，文案就被注入了情感，咨询顾问的情感和企业管理者的情感，当注入了情感，文案就不再是咨询顾问自己的孩子，而是企业管理者们的孩子，大家都愿意爱护它，使用它。 因此，注入情感是好文案的升华，咨询顾问一定要想尽办法，倾尽全力，做好情感注入的工作。 5.务实执行 宝洁文化里面有一个很有名的一页纸备忘录，讲的就是说有用的话，说别人能记住的话。管理咨询文案也是如此，能用一页纸说明白的不用两张纸。文案的目的在于可执行，而不是面面俱到，事无巨细。 大量理念引导、思想转变的工作在日常的沟通培训中完成，最终体现在文案报告里的东西一定是逻辑简单、步骤清晰的东西，便于企业管理者理解和执行。 因此，一个好的文案，最终落实到具体方面，就是可以被管理者有效的执行，要做到务实执行。 八、高绩效咨询的目标 为使得管理咨询项目取得超预期的效果，管理咨询顾问必须为自己确定高绩效咨询的目标，包括终极目标和阶段性绩效目标。 1.终极目标 始终掌握主动权，推动管理咨询项目内容有节奏地开展，推动双方深度互动，赢取客户满意度，让客户明显感知到价值所在，推动咨询项目方案期向深化执行期转化，帮助客户落地实施咨询方案，通过一个较长的时间，实现管理咨询价值给客户带来行为转变的目标。 2.阶段目标 （1）第一阶段目标：初次接洽，让客户认识一个真实的你（专业、经验、风格、沟通、情感等）。为达到目标，珍惜每一次与客户互动的机会，尽可能地让各个层面的客户都对你有感知，能具体地指出你的价值所在，在客户团队内部建立初步信任和口碑，赢得客户心理上对你的认可。 （2）第二阶段目标：用职业化的展示，充分的准备，给客户一个不一样的感觉，让客户对你产生信任。为达到目标，认真对待每一项工作，事前功课要做足，针对某项工作，目标是什么？具体的展开节奏是什么？需要做哪些准备，哪些是明显客户不足，又是可以引起兴奋点的，如何控制每一次沟通和活动，确保不让客户感觉到浪费时间等。 （3）第三阶段目标：用严格的控制程序、充分的准备，让客户跟你走。为达到目标，每一次的工作都尽量按照计划走，每一次的互动沟通都尽量提一些具体的要求，例如会场禁烟，中午晚上禁酒等细节，通过细节的关注，让客户感知你的态度，产生认同和深度信任，为达到此目标，高效地使用绩效公告牌是非常必要的。 九、高绩效咨询的操作模式 图1 教练式咨询模型 教练式咨询模式是推动管理咨询效果高效的最佳模式。 具体地讲，教练式咨询模式共分为两个阶段，六个步骤。两个阶段是：“共识报告形成阶段”和“共识报告实施阶段”。六个步骤是：1.以终为始，2.问题清单，3.作业准备，4.专家会议，5.共识报告，6.行动转化。 第一阶段：共识报告形成阶段，核心关键词是“高效会议”，包括充分的会前准备和无等级专家会议。 在这个阶段，作为教练的外部顾问首先要针对需要解决的经营管理课题，确定解决问题的终极目标，以此为基础提出高质量的问题，形成问题清单，必要时，采用访谈的形式，顾问与中高层管理者进行一对一的沟通，启发高管深度思考相关问题，细化观点。 其次，高管独自按照问题清单的要求，准备作业，形成独立和书面的观点，提交给咨询顾问。 再次，咨询顾问整理高管提交的作业，准备无等级专家会议议题、会议纪律和决策程序。 最后，在充分准备的基础上，顾问组织召开无等级专家会议。 会议设置观察员角色，企业一把手作为观察员，不参与讨论，主要职责是观察高管们的讨论进程，根据大家的表现，在恰当的时机提出高质量的问题推动高管深度思考。其他与会专家不论职务，统称专家，目的是让大家进入一个平等讨论的氛围，激发大家的参与热情。由于会前每个参会者都做了准备，观点直接呈现在投影上，使得参会专家有一种不得不捍卫自己观点的压力感，讨论会更深入，碰撞会更激烈，在观点对碰中，大家对需要讨论的课程有了更深入的认识，管理意识和观念的转变伴随发生。 第二阶段：共识报告实施阶段，核心关键词是行动转化，要通过研讨的形式获得高管的承诺，并持续跟踪反馈，推动共识报告的行为转化，在转化过程中，帮助高管提升管理意识，转变管理理念。 十、管理咨询顾问应具备的基本特质 1.以终为始 任何一项咨询工作的开展开始前都要有一个假设，然后围绕这个假设沟通、调研、提出问题、推动讨论，把我们想告诉客户的话，让客户自己说出来。 2.激发客户深度参与项目的热情 管理咨询价值的关注点应该是人的转变和更新，而非方案本身。方案表达要简洁直接，弱化文案撰写，强化互动沟通，包括乙方内部咨询顾问之间的互动、甲乙双方之间的互动、甲方内部中高层管理者之间的互动。 这其中，最重要的是甲方内部中高层管理者之间的互动，管理咨询方案与沟通互动主要的素材与目标全部围绕客户本身，而非理论，是解决问题的行动方案而不是让人敬而远之的文本文件。 3.拿起拐棍的同时扔掉拐棍 咨询顾问的成长，需要一系列的拐棍，包括思维逻辑、方案框架、理论模型、成熟的报告、操作模板等，这是咨询顾问入行的门槛。合格的咨询顾问一边拿起拐棍，一边扔掉拐棍。如果一直不断拿起拐棍，却从来没有考虑扔掉拐棍，会给客户僵化和八股的感觉，我们要用咨询顾问的思维进入，用卓越企业的思维出来，才能真正考虑考虑客户，否则，我们就是在做事而不是做价值！ 4.用逻辑的方式展开，用客户的思维收缩 咨询顾问的价值不在于展开而在于收缩。由于咨询顾问掌握很多工具、方法、流程、步骤，展开一个咨询方案很容易。但是，决定咨询方案质量高低的关键并不在于放而在于收，按照逻辑推导展开之后收在哪里很关键，这个收缩的点往往是客户最痛的地方，也是客户最关心的地方，找对了，就成功了，否则就失败了！ 5.折腾自己与折腾客户并重 要想达到高质量的咨询效果，咨询顾问和客户打成一片，大部分时间都花在与客户互动沟通上。这要求咨询顾问要做到折腾自己与折腾客户并重。折腾自己是做准备工作，包括产业研究的准备、对问题理解的准备、咨询方案架构的准备、需要客户提供支持的准备、心理的准备等。折腾客户是与客户保持持续的良性互动，推动客户参与咨询项目，对咨询方案的形成提供支持。 6.脱稿独立思考 咨询顾问要具备脱稿能力，当合上电脑的时候，也能跟随客户的感觉而侃侃而谈，你就具备了和客户深度互动的能力，这种能力应该成为无意识的行为，就像骑自行车一样。 十一、高绩效项目经理应具备的基本特质 1.独立思考 面对客户的问题，高绩效项目经理经常思考，项目中80%以上的时间都在思考应对策略，工作时间、吃饭的路上，吃饭过程中、回宾馆的休息时间，基本上都在脑子里对咨询项目的各项事宜与干系人过电影，很多事情反复思考。通常，经过深度思考后，高绩效项目经理经常推翻自己的判断，重新建立思维结构，确保最终呈现结果的时候是好的局面。 2.启迪思维 高绩效的项目经理经常会问咨询顾问问题，一个方面帮助顾问进入状态，另外一个方面积极寻求差异化的思路，他们会有意无意地说出一句项目相关的话，这些话不是随时说的，都是经过自己思考之后，想求证或寻求补充。因此，高绩效的项目经理经常是高效思考的启迪者。 3.回归本源 高绩效的项目经理对自己会做什么，公司以前的项目是怎么做的，并不是十分关心，相反，对于客户所处的行业、发展阶段、企业文化因素、领导风格、每个管理者的特点以及对待项目的态度，等等，关注非常多。 4.关注客户参与 高绩效项目经理非常关注客户中高层管理者对待咨询项目的思路和想法，和各级管理者都保持高效沟通，汇集大家的智慧，没有充分沟通之前，绝对不会抛出项目思路。 5.快速响应 高绩效项目经理会非常敏锐地觉察客户的反应，客户管理者看似无意的一句话都要分析半天，并能快速反应。 6.关注进度 高绩效项目经理对进度的关注非常严格，截止期限之前，想尽一切办法完成节点目标。 7.把握节奏 高绩效项目经理非常关注项目节奏的掌控，张弛有度，控制在客户可接受的范围内。 8.关注顾问成长 高绩效项目经理会非常关注信息互动和资源共享，让咨询顾问始终关注项目整体。 9.关注回款 高绩效项目经理在回款之前会设计一些策略，让客户从内心愿意付款，放心付款。 |
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