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文／白睿，某上市集团组织发展总监 一位在某大型企业李女士表示，做了7年HR工作，现在做BP。公司想在组织设计这里入手，想把企业发展搞起来，觉得这是一个让自己提升的机会，想转型做OD，掌握高阶高薪技能，正好可以度过裁员寒冬。 李女士问我，该如何跳出这个瓶颈，做一下当下最流行的、真正的OD？ 首先要成为一个优秀HR经理 转型做OD为什么要先成为一个优秀HR经理？这个对于转型的人来说具有更高的意义，不论是向其他方向转型，还是继续从事HR，都是不可逾越的一环。 因为成为一名合格且优秀的HR经理需要一些扎实的知识和技能，这是转型过程中重要的一点。 1、基本知识与基础技能。 首先是基础知识，在企业发展过程中，对于人力资源经理而言，扎实的基础知识是应对万变中的不变。甚至可以这样说，目前拿着高薪的人力资源经理，基本功都比较强。 2、文字表达与语言表达能力。 这两者不但是交流沟通工具，也是人力资源经理的工作工具。文献或资料搜索、检阅的知识和能力也非常重要，这个可以说成是学习能力，但一般来说作为基础知识与技能比较适合，包括能够熟练使用各种资料检阅工具，无论是互联网里搜索引擎还是图书馆的查阅工具等。 3、专业知识与技能。 它包括人力资源管理的各个模块。HR经理对各个模块的掌握应该是系统的，而不是片面和单纯的。 举例讲，在组织设计这个模块里，不但要知道什么样的企业适合什么样的组织结构模式，还要知道职能设计、层次设计、部门设计、职权设计等内容，在职位设计里，不但需要明白岗位分析与岗位评价的意义，并且知道怎样运用当下流行的评价与分析技术。 4、人性化管理理念。 互联网时代让个人的价值得到充分的彰显，在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。 而且很多企业快速发展，出现了事业群和超事业部的组织，在整合几个事业部的力量，充分利用几个事业部之间的资源共享和资源优势互补时，HR能做的标准和依据主要依赖于人才的整合，因此人性化管理理念为开始，设计的项目管理才能真正落到实处。 5、上佳的人文素质修养。 由于人力资源管理是面向人的工作，而工作本身要求在专业管理与其他方面加强协作。所以，人力资源经理的知识必须是全面的和广博的。 一般认为要求具有与人力资源专业知识相关的知识，包括了哲学、文学、心理学、社会学、伦理学、组织行为学等。 这些基本素质和知识构成了底层基础，是大部分HR都觉得目前人力资源工作遇到了瓶颈，再不转型可能就会面临淘汰。OD又是一个很好的方向，所以都积极学习，以期华丽转型成功。 HR转型到OD的七个瓶颈 HR和OD之间还是有一定的区别的，称之为鸿沟也好，瓶颈也好，都是需要跨越的。我汇总了七大瓶颈，80%的HR都被困在这了。 01.迷失在管理新技术和不熟悉的工具中 有一个不成文的转型标准，是看HR们有没有采用的新理念和技术。我就遇到过一家企业直接就问面试者，有没有操作过“六个盒子”的项目，没有就拒之门外。 无论是“六个盒子”，还是“七个箱子”，只是模型而已，所谓的流行管理技术只能提升企业人力资源部的逼格，实际上我们要关注HR转型所做的工作，能否创造更多的绩效。 新技术新工具固然优秀，但往往水土不服，是因为这些往往都太超前，当下企业还没有能力消化掉这种个性化的工具和方法。 如果只是想追逐专业时尚，以试图摆脱传统定位，只能说南辕北辙。 02.从来没有商业敏感度 人力资源部门对企业到底有没有高价值贡献？很多人认为潜力中是有，但是现在价值不大。 而当前的世界500强企业没有一家是撤销了人力资源部的；相反，大部分世界500强企业都积极拥抱人力资源部的转型。 如果一个企业里、特别是有规模的企业里没有负责人力资源管理的部门或人员是不可想象的，说人力资源部门没有贡献、或贡献不大也是不可能的。 HR如果想转型，应该从思维开始，在当下这个时代，业务已然成为主流衡量指标的时代，以具备商业敏感度帮助企业实现最佳业绩表现，助力组织绩效水平提升。 03.在名企的最佳实践中不能自拔 在设计一些专项人员的解决方案时，不仅是HR，而且很多高管、老板都很喜欢名企的案例，动辄华为、阿里、腾讯是如何做的，然后生搬硬套。 我们随处可以看到HR在各种群里要资料、要方法、要课件，不假思索地借鉴优秀企业的做法。 事实上，作为OD来说，最佳实践往往放在另外一个环境中是没有土壤的。 04.忽略了以中层核心员工为中心的团队干预 这也是因为人力资源工作大多是从基层工作开始，人力资源部门工作的中心都在基层，同时也是因为基层基数多，问题杂。 而且，针对的都是个体，没有形成团队意识。 人力资源转型的一个重要方向就是要做好面向中层核心员工的人力资源管理，这也是OD的职责所在，要让中层核心员工掌握人力资源管理技巧，HR的工作要点是教会经理们使用专业工具，而不是用这些专业工具来取代经理。 另外，真正OD项目落地，还在于中层核心员工将所提供的管理工具、制度、激励方法等，切实结合长久养成的管理直觉，共同使用。 05.只考虑产出的专业性、不考虑适用性 HR转型有一个陷阱，就是自身的专业。还有一句话是：专业人士的最大敌人，恰恰就是专业本身。 专业出身的HR很容易陷入“HR专业性”的怪圈，脱离了公司的业务和人员本身的特征。 有些要么关注于方法论，动辄SWOT分析、PEST、波特五力，满口专业术语，将简单问题复杂化；要么关注于事情本身，总想着做了什么，而不考虑产出是什么，效果是什么。 遇到过一家200人的企业，做人才盘点，盘点模型做了三个月，大家吵来吵去，最后结果仍然是高管们最优秀，是公司核心人才，司机、助理、前台是最差的人员，需要培训和晋升，得出这种荒诞的结果，也正是因为其根本目的性不明确，忽略了工具本身的适用性。 06.业务和数据成为自身核心价值所在 依靠数据分析来解决业务问题，开展工作，将给人带来新的可信度。在运用分析工具来管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。 他们运用数据来决定几乎所有方面——从谁将被雇佣、提升，到付给他们多少薪水、什么样的福利是最有价值的。他们的目标是让所有的决策都基于数据。 “我们希望是由人——而不是算法——来做出决策，但我们希望决策者做出决策时依据数据和分析。” 07.不敢试错，将离成功转型越来越远 不要怕犯错。试错实际上是唯一通往成功的险径。互联网的特点就是小步，迭代，试错，快跑。人力资源转型也是如此，不要希望一步就登天，改变从现在开始，持续地迭代，快跑，试错，这样人力资源转型才能真正到位。 当风光和风口都已经不在的时代，企业市值不断缩水的时候，很有可能被迫转型，去寻找新的契机与突破口。 HR也是一样，无论是传统的六脉神剑的六模块，还是三支柱，以及当下最流行的OD、TD、LD、C&B和OC等职位，转型犹如自然界的适者生存法则，比实力更重要的是进化能力。 白睿，上市公司组织发展总监、特约撰稿人、培训讲师，GHR环球人力资源智库签约作者、 《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。人力资源数据分析师，战略规划师，人力资源管理高级顾问。 |
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