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以“交换关系”定义绩效考核，是一次企业管理的认知革命。商品，教科书中的定义是用于交换的劳动产品。商品的基本属性是价值和使用价值。价值是商品的本质属性，使用价值是商品的自然属性。 沿着商品这个命题，企业的绩效可以这样描述：从市场学的角度，绩效是一种商品，是企业与员工用来进行价值交换的筹码。商品，是一种结果，是可以满足客户需求的一种价值，是用户愿意用钱来交换的东西。 从管理学的角度看，绩就是业绩，体现企业的利润目标；效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。绩效，同样是一种结果，是企业为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 企业绩效实现应在个人绩效实现的基础之上，企业的绩效按一定的逻辑关系层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了企业的要求，企业的绩效就实现了。 企业的绩效，受多方面因素影响，包括：技能，即员工的天赋、智力、教育水平等个人特点；激励，即员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等；机会，即承担某种工作任务的机会；环境，即工作环境，包括文化环境、客观环境等。 绩效，无论是作为商品，还是作为结果，都具有三个基本特性。 ◎第一是有价值：是能够满足用户需求的。 ◎第二是能交换：是用户愿意掏钱购买的。 ◎第三是可量化：大小多少有规格、有标准，由用户来定义价值。 绩效，无论是作为商品，还是作为结果，都是用来交换的。 员工劳动的商品（绩效）：交换来个人的薪酬、福利、机会、个人发展…… 企业经营的商品（绩效）：交换来公司的利润、销售额、客户尊重、客户忠诚…… 学习的商品（绩效）：交换来渊博的知识和人生阅历…… 生活的商品（绩效）：交换来快乐、幸福…… 绩效，无论是作为商品，还是作为结果，一定是要满足SMART原则的，要能够被充分感知。 Specific：明确性，商品（绩效）必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如“优化用户服务意识”就不是一个明确的商品（绩效）。 Measurable：可衡量，商品（绩效）必须是可衡量的，可用于衡量的方法包括基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等，比如“用户留存时间从60分钟提升为80分钟”就是一个可衡量的商品（绩效）。 Attainable：可实现，设定商品（绩效）时要具有一定的野心，但也要考虑可实现，不能天马行空设定一个无法实现的无意义商品（绩效）。 Relevant：相关性，公司级商品（绩效）要跟公司战略对齐，部门级商品（绩效）要跟公司商品（绩效）对齐，个人商品（绩效）要跟部门商品（绩效）对齐，这样才能确保全员商品（绩效）实现。 Time-bound：时限性，没有时间限制，商品（绩效）就失去了意义，商品（绩效）时限性体现在具体时间的设定上。 按照这样的逻辑，企业中每一个人都有相应的商品。 董事长的商品：不是让企业“活着”，而是股东的投资回报、政府的税收、员工的生存与成长。 总经理的商品：不是完成董事会的委托，而是企业的利润，企业没有利润，总经理就没有产品。 财务总监的商品：不是账务清楚，而是企业的现金流。 人力资源总监的商品：不是招聘、考核、培训，而是公司拥有合格且优秀的员工。 销售总监的商品：不是营销方法和市场努力，而是订单和拿到应收款...... 以商品定义绩效，与一些世界级企业的“通过识别出目标和关键结果提升企业的经营业绩”的新时代绩效观，有异曲同工之妙。这个体系称作OKR，即目标和关键结果方法，就是企业当用目标（Objective）描绘出足够鼓舞人心，并能代表组织所期望的方向后，将这个目标转换成一组可衡量的关键结果（KeyResults）。 OKR体系尽管没有直接表述绩效是商品，但其KR（关键结果），就带有鲜明的商品属性。OKR，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，是“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献（商品）。” 本·拉莫尔特是一名资深管理顾问，有家公司曾找他，希望他帮助实施一个KPI（关键绩效指标）项目。接受任务后，他发现在相关战略材料中，包含很多好想法和意图，但把公司的重点工作、核心价值观、商业指标混淆在一起了。他将相关的战略材料压缩成一页，把公司重点工作转换成了目标，并给每个目标设定了一些关键结果。 第二天，他就用这份组织好的OKR框架去分享他对公司战略的理解。做完简要介绍后，高管们一片沉默，然后要求他暂时回避，以便他们能单独讨论。他以为自己误解了公司战略，并可能很快就被打发回去。但当他再次回到会议室时，看到了CEO脸上的笑容，并对他说：“我们想请你为公司每一个业务单元和部门创建类似的文档！” 这样，本·拉莫尔特帮助该公司50个团队起草并精炼出它们的OKR后，公司获得了巨大成功。 本·拉莫尔特原来是平衡计分卡的专家。平衡计分卡从4个不同但相关的维度（财务、客户、内部流程、学习与成长），将战略转换成目标、措施、指标和战略举措。该模型被全球众多公司采用，但很多公司一直苦于如何才能很好地实行它，让其所能带来的收益最大化。 这些企业面临的一个主要挑战是该模型与日俱增的复杂度，自从20世纪90年代平衡计分卡提出以来，其种类扩展了很多，本来简单易用的战略评估方法，被很多专家加入了极其复杂的新组件，从而给平衡计分卡增加了更多的不确定性。 其结果就是过于笨重，难以在整个组织中运转起来。每一家企业都希望有一种同样有效但更简单的方法，以确保它们始终聚焦在最重要的工作上，并促成战略的执行。 OKR，正是这种轻量级的系统方法。看上去简单，却能提升企业的专注度（更聚焦），促进战略实施和员工敬业度。现在，英特尔、Google、LinkedIn、Facebook、Uber都使用OKR来做绩效评估，OKR成为世界级企业管理的理念和工具。 相比于KPI对于数据和指标的罗列，OKR以一个简单的方式，对目标关键成果（商品）进行高效呈现，不仅描述不需要太多文字，还让参与者十分清楚自己的分工和实现团队目标所承担的责任。同时，OKR调动参与者们短期内快速协作，聚焦一两个核心目标，将组织长期愿景转化为单个任务，逐个击破。 KPCB风险投资公司合伙人、Google公司董事、全世界最具传奇色彩的风险投资家之一约翰·多尔曾评价OKR：“想法是珍贵的，相对简单，但执行才是一切。”科技巨头思科，在实行员工绩效管理的过程中，取消了传统的年度员工敬业度、满意度调查，增加了实时、双向的沟通与反馈，实施OKR，为公司带来了营业收入5%的同比增长，市值也增长了15%。  王克 从事经济、产业、企业研究，特别是从事企业咨询策划近三十年，先后为中外1000多家大中型企业提供服务。多次被评选为影响中国咨询策划界发展十大标志性人物、中国十大值得尊敬的管理咨询专家。 |
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