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即使处于经济欠发达地区，阳西县医共体还是义无反顾地选择了走医疗集团化的道路。一场轰轰烈烈的跨单位、跨体制的医疗机构大联合在阳西县正式上演。 记者｜宋攀 摄影｜梁蕾 来源｜中国县域卫生 阳西县医院集团总院院景 医共体改革，阳西县是主动相迎者。 阳西县地处广东西南沿海，因盛产海鲜而出名，下辖8个镇，户籍人口约54万人，常驻人口约46万人。近些年，随着城镇化进程的加快，当地大量乡下居民向县城集中。人口膨胀、经济发展，使得阳西县对医疗卫生的需求急剧增加。当地政府希望，通过改革，提升县域内整体医疗卫生水平。 01 学罗湖 不照搬罗湖 推行医共体，县里定下的方针是学罗湖。这个出自广东本省的医改典型，因探索出“以健康为中心”的整合医疗模式，蜚声国内，受到国家高层点赞。然而，不可否认的是，外界对深圳罗湖模式的可复制性抱有怀疑。一个最主要的担心是，这个从财富之地飞出的金凤凰，能否立在经济欠发达之地的枝头。 对于这一点，阳西县有自己的独立判断。从宏观数据看来，阳西确实无法与罗湖相提并论。2017年广东省57个县（县级市）的GDP排名，阳西县以240亿元的GDP总量，排名第24位。同年，深圳罗湖的GDP则达到了2161亿元，是阳西县的9倍。并且，在服务人口方面，双方也存在悬殊。2017年末，罗湖区常住人口达102.7万人，是阳西县户籍人口的2.2倍。但县里有关人士经过综合判断还是认为，即使面临这样的不利条件，但只要全县团结一致，敢于突破，敢于创新，阳西县同样可以取得像罗湖那样的改革成果。 在解释这一结论时，洪家文表示：“学罗湖，并不是照搬罗湖。是学习罗湖优秀的改革理念和手段，跟上大健康、大卫生的步伐。但是，也要结合阳西的实际进行改良。” 在洪家文看来，罗湖人、财、物、管统一的集团化模式，阳西是可以的。但也要注意的是，阳西县面临的情况比罗湖更复杂。 在罗湖模式中，基层社康中心本身实行的是与县区级医院相一致的二类事业单位管理，较容易实现管理统一。而在改革前，阳西县与大多数地区一样，对乡镇卫生院实行的还是一类事业单位管理。跨越体制的一类单位与二类单位，管理方法存在天壤之别。此外，罗湖区全区面积仅有78.36平方公里，区级医院与街道的社康中心整体距离较近，各种物理联系更容易实现。而阳西全县面积则达1455平方公里，是罗湖的18倍，与乡镇卫生院整体较远。 财力方面的区别更加明显。“深圳不惜重金吸引人才”、“罗湖年薪30万起招聘优秀全科医生”的消息屡见报端。这都是让包括阳西在内的其它地区可望而不及的事情。“整个罗湖集团的人财物，基本上政府都兜底了。而我们政府的钱可能相对有限。 ” 值得庆幸的是，县里虽然财政紧张，但通过其他途径全力支持医院改革发展。比如，把原本被房地产商看上的一块党校地皮划拨给了医院。配套资金也还是给了几千万。此外，省里每年500万，连续3年的医改基金也都到位。 在这样的情况下，阳西县医共体建设如何破局？作为贯彻执行阳西医共体的灵魂人物，洪家文表示，尊重客观实际和客观规律，阳西医共体一条现实的途径是，不像罗湖那样一步到位，而是采取分步走的策略。 这种策略突出表现在了县乡两级的统筹管理中。阳西县医共体并未从一开始即组建整合县乡的医疗集团，而是将医院集团管理的实施范围圈定在了县人民医院、中医院、妇幼保健院3家县级公立医院。当然，在乡镇层次上，医共体纵向联合8家镇级卫生院，也是朝着紧密型的方向迈进，选取两家进行重点试点。2018年3月29日，阳西县医院集团正式成立。相应地，这11家医疗机构的名称也进行了变更，县人民医院、中医院、妇幼保健院分别加挂阳西县医院集团总医院、中医医院、妇儿医院牌子，8家乡镇卫生院分别加挂阳西县医院集团分院的牌子。 在这两个层次的落实过程中，阳西特色尽显。洪家文介绍，医疗资源的整体利用是阳西与罗湖的显著区别之一。 阳西县里的想法和目标是，3家县级公立要坚持医院错位发展。即，县人民医院提升急危重症和疑难病症救治能力，重点增强临床专科建设。县中医院坚持中医特色。县妇幼保健院坚持妇儿学科及相关保健方向。在执行层面，洪家文给出了更强有力的落地方针，比如，“把人民医院和中医院的妇产科和儿科全部归到保健院。把中医院的西医医生调到人民医院这边。 人民医院的中医分为两部分，一部分渗透到西医科室。另一部分归到中医院。”洪家文表示，整合后的医疗资源对于医疗服务分工协作大有好处。以中医为例，渗透到西医科室后，其可与西医一起为患者提供立体综合治疗。得到力量充实，强化特色的中医院可在院内开设多个中医特色专科。罗湖区医疗集团则不同，中医院还同时保留着中医和西医。罗湖区人民医院还保留着中医科和妇产科。 尤其值得关注的是，县乡一体化过程，与罗湖相比，阳西落实了两大壁垒突破。 “省里继提了‘两个允许’之后，又提了‘基层机构一类财政供应，二类单位管理’，信号已经释放得很明确。”在具体的操作中，乡镇卫生院收支两条线取消，对乡镇卫生院完全按照一类财政供应，二类单位进行管理。 02 管理统一秘诀 医共体下派分院医生正在看诊 推行紧密型医共体，业内常存在的一个疑问是，这么多家成员单位能管得过来吗？如何保障医共体建设不会随着时间的流失，领导人员的更替而走样？而更具现实意义的考量是，谁能承担起多家成员单位的出事管理风险？ 对于这一点，洪家文给出的答案掷地有声：“医共体建设必须科学地制定管理规则，建立起良好的责任分担机制。”而落在工作中，阳西县医共体便是以“中心建设”为抓手，建立起强大的公共职能部门，并通过制度建设，实现管理统一。 人管好了，事情也就好办了。为实现医共体内人员的统一管理，2017年11月，阳西县医共体成立后，便开始着手组建人力资源管理中心。2018年6月，中心正式运行，负责医共体内人才的统招统管统用工作。 “这个中心由医院书记挂帅，要把整个医共体的人力资源统一管理起来，包括中医院、妇幼保健院、乡镇卫生院的岗位设定、人才招聘、人员考核管理、晋升等等。”洪家文介绍。 吴达党告诉《中国县域卫生》，让医共体内所有单位按照统一的标准进行人事管理，是中心追求的目标。其中，岗位职称管理和岗位职级管理是两大具体抓手。以针对管理干部的职级管理为例，根据中心制定的职级管理考核制度，阳西县医共体管理干部共分为四个级别。标准级别是四级，优秀会升为五级，不及格会降为三级，如果降为两级，可能管理岗位就不保了。管理考核实行每月考核，年终再综合考评一次。每一年的考核结果直接决定下一年的职位级别。而职位级别直接与绩效工资挂钩。从这个意义上说，未来所有医共体成员单位中层干部的任免均由中心具体负责。 “通过这样的措施，就是希望让大家知道，在这个单位干活，标准是什么。做得好的结果是什么，做不好有什么影响。不像以前，做好做不好可能是一个样。”吴达党表示。 此外，岗位管理还要求全员竞聘岗位。即，无论是管理岗还是普通岗，所有岗位都要竞聘。只要满足岗位设定条件，任何人均可参加竞聘。全院岗位管理带来的直接变化是，编制身份和级别不再是坐享其成的“护身符”。只要不离开县内医疗系统，无论人员本身的编制是科级还是股级，都要按照岗位管理的制度分配岗位。 吴达党表示，根据医共体分步走战略，目前中心管理的范围是5家单位。待下一步统一法人之后，中心管理范围让扩展至医共体内全部11家单位。自总医院成立人力资源中心后，其它成员单位的人事部门将合并办公，人员精简。 其它行政职能中心的架构与运行机制思路与人力资源中心大同小异。即，中心主要领导由总医院高层管理者担任，一线工作成员一般来自于医共体内各成员单位，各职能中心根据本中心负责的业务，出台相应的统一管理制度。虽然各职能中心因为业务不同，采取的统一手段不同。但相同的一点是，这些公共职能中心都对在医共体11家单位内实现统一管理已是必然。 洪家文表示，为实现管理统一，2019年，阳西县医院集团总医院要设置8-11个像人力资源中心和财务结算中心这样的公共职能中心。 |
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