罗老师，请教下您在人员晋升这块，之前的制度除了业绩考核，还能增加其它的项目吗？目前员工的考核主要是业绩，这样有什么弊端吗？
先回想一下店里的基层管理者，是不是每个做管理的人，业绩都能做到最好？ 不一定吧？ 有没有一种人，他的业绩也只是在中上水平，可能是店里的第二、第三名，但是他带小组做业绩比第一名带的员工还要好？ 为什么会这样？ 业绩好的销售，做自己的业绩没问题，当晋升到组长或班长，带小组业绩之后，不一定带得好。主要是因为，他还不知道怎样把自己做业绩的能力，复制给其他员工。 另一种员工， 虽然自己的业绩不是最好，但是有团队精神，教其他同事或解答问题也比较耐心。他做业绩的关注焦点，不只是自己，还会站在整个班组的角度，思考怎样提升整体业绩。 这种员工，才是最适合做基层管理的人选。 所以，你要知道一点： 一个员工的晋升，不单只是考核业绩。只是业绩好的销售相对来说，比较适合晋升，但不是绝对的，还要看他的性格和个人想法。 我之前说过， 店长或老板，想培养员工做管理，不一定要找业绩最好的那个销售，除非他有心让自己从销售提升到销售管理层面，否则，你还不如让他只做个人业绩就好。 因为，做销售管理比只做个人销售业绩，需要更高层次的思维和能力。
之前有个学员问我， 怎样让员工不要重复犯同样的错误？有些问题，已经一而再，再而三地讲过，可能他们还是掌握不了。 这个学员的职位是主管，他个人业绩做得很好，每个月都是店里第一名，自己一个月能做二三十万，占了全店业绩30-40%。可是第二名的业绩，嘴都也就十来万左右。 这种业绩差距，是不是很常见？ 但是，虽然个人业绩很好，他在培训方面，特别是带新人，就有点不知所措。令他困惑的是： 为什么都已经讲那么清楚了，结果还是做不好？ 自己以前也是这样过来的，为什么他们就是理解不了呢？ 这是基于每个人的做事节奏、领悟能力、学习心态等，多方面影响。一套好的做法，不一定能100%复制，除了员工自身学习力的问题，跟管理层的培训引导方式，也有很大关系。 作为一个优秀的管理者，必须学会换角度看问题。 比如， 你告诉员工，想做好业绩，必须先熟悉店里的产品款式，你的介绍话术还要有吸引力，才能激发顾客的购买欲望。所以，先去熟悉产品，练习介绍话术。 接着，你给员工做了一次演示，产品要怎么熟悉，话术要怎么说。说完，你问员工明白了吗？ 员工很勉强的回答你，明白了。 一个星期后，你再检查的时候发现，怎么还是这样子？ 因为从你的角度看，这些基本的销售动作不难，可是对业绩不好的销售来说，很难。就好像你今天想着，怎样把那个一克拉的顾客跟回来成交，而员工在思考的问题却是，我怎样让进店的顾客愿意跟我聊呢？
再回到案例问题， 你们店的晋升指标分两个方面，一是业绩考核，二是工龄达到一定时间，虽然业绩一般，也能晋升。 这种晋升机制，很容易出现什么问题？ 1、业绩好的员工虽然晋升了，他个人业绩还是挺好，可是团队业绩没有明显提高。 2、有些员工因为短期业绩好，晋升了，可是能力还不稳定，业绩上下波动比较大。 3、老员工达到工龄标准晋升了，业绩跟以前差不多，可是没达到管理层应有的做事状态。 所以，关于晋升的要求，可以分两个层次来看： A、销售层面 从新人到销售，再到高级销售的晋升，可以单纯用业绩考核，也可以用工龄衡量。 因为这个阶段，还只是做个人业绩为主，只要能把业绩做好，为门店增加销售利润，他就算是称职的员工，不用要求太高。 B、管理层面 一旦晋升到管理层，要带组做团队业绩，单纯考核个人业绩有点片面。 更重要的是，这个员工有没有管理团队的意识。 比如， 底下员工的状态不好，他会不会去聊天调整心态？ 底下员工的业绩不好，他会不会帮忙找问题点，探讨怎样提升业绩？ 底下员工的能力不足，他会不会想办法去培训引导，拉高整组的销售能力水平？
销售，可以用业绩数据考核； 管理，更重要的是，考核沟通和解决问题的能力。 |
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