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文|任康磊 许多企业为了降低员工的离职率，鼓励员工的忠诚度，表达对老员工的认可，随着老员工司龄的增加，会增加相应的薪酬，这种方式在有的企业是直接增加在薪酬上，有的企业则体现在司龄工资上。但本质上，这其实就是一种“无限制的司龄工资”。 这种工资的特点是从员工入职的那一刻开始算起，每服务满一年，工资中就会增加一部分。这种看起来很美的薪酬模式，从长远看，不仅额外付出了成本，而且无效。 在一个相对健康的组织，愿意留下的、有能力的员工不是得到了晋升的机会，就是得到了涨薪的机会，这部分人大约只占组织总人数的20%。而那些剩下来的，相对平庸的员工往往具备较强的市场替代性，这部分人约占总人数的80%，是绝大多数。 如果随着司龄的增长，工资每年增长，最直接的后果是导致那些普通岗位的人力成本不断上升，这批员工在组织中变得“长生不老”。他们可能听话，但是他们却无法做出比较大的贡献。 比如，某企业刚入职保安的基本工资是2500元/月，第一年薪酬增加了100元，以后每年增加100元。假如这个保安在企业服务了25年，因为司龄的关系，工资增加了2500元，和基本工资达到了1:1。（这里为了简化说明，假设基本工资不变。） 这时候，就出现了严重的本末倒置！这个做了25年的保安和一位新入职、年富力强的保安相比会为企业提供更多的价值吗？事实上，不会有太大差别，而且很可能年富力强的新人会比老员工更加认真负责。 最关键的是，这个25年的保安，他会时刻想着自己每月的工资是2500元，而另外的2500元是公司对自己长期服务的奖励吗？恐怕不会，他会认为自己每月的工资就“应该”值5000元。这种随着司龄增加工资就增加的模式，让员工“没了感觉”，也就是组织增加了成本，却不会达到预期的效果。 那么，对于已经有这类薪酬模式的企业，该如何改变呢？ 可选的方式有这么几种： （1）对于工资已经虚高的老员工来说，可以把一部分的工资直接转成绩效工资，把每月基本工资的部分调整到和新员工相同和相近。绩效工资按照月度绩效考核得分折算。比如月度绩效得分为80分，那么每月实发绩效工资就是应发绩效工资×80%。因为绩效表现不达标就不能拿到满分，这样折扣之后，相当于老员工每月的工资会减少。这样做对于绩效达标的老员工来说没有影响。 那么老员工如果说这样的绩效考核是针对自己怎么办呢？我们可以对相同岗位设计一个基本工资线，只要工资高于这个基本工资线的一律设置成绩效工资。比如这条线是5000元，一个入职不久的新员工月薪是5500元，那么他有500元作为绩效工资；一个老员工的月薪是8000，那么他有3000元作为绩效工资。 （2）彻底废除这种工资模式，未来企业再做工资调整的时候，完全按照绩效结果或者贡献大小来做，而不是按照司龄长短来调整。这样就能在未来避免再因为这种薪酬模式造成的“虚高”工资差距。 不过，废掉这种薪酬模式说起来容易，实际做起来并不简单。这比前面说的做绩效的改革还要难，可能需要你有一定的组织变革能力和说服力。不然的话，你可能会成为一群老员工在背后唾弃。 （3）对长期服务的员工，以荣誉、福利或适当奖励的形式体现。当然，这里同样建议不需要奖励“所有”，而是奖励“优秀”，也就是绩效比较好的老员工。 比如，可以在年会上设置一个针对10年以上司龄职工的“特殊贡献奖”，由公司高层领导亲自颁奖和表彰，并发放精美的奖杯和奖品。 （4）如果处于一些原因，领导层执意坚持要保留类似司龄工资这样的涨薪方式的话，也有一种妥协折中的方式，可以给这类随司龄增长的工资设置上限。同时采取逐渐递减制，金额不宜过大。 比如，每个员工享受这种增加工资的方式最高是10年，而且每年递减，第一年每月增加100元，第二年每月增加90元，第三年每月增加80元……到了第十年之后就不再因为司龄而增加工资，必须根据绩效。 |
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