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(三) 成熟期、二次创业：品牌文化阶段 第三个阶段的文化也是文化的最高境界，称其为“品牌文化”阶段。随着企业的发展，企业的管理日臻成熟，逐渐发展到了发展期后期或成熟期，公司也成为了国内的知名企业，甚至是行业前十，非常优秀。但这时的公司如果不能保持持续的发展将面临界衰退，或者是二次创业。第一代企业家也到了思考企业如何传承的问题了。是交给下一代接班人，还是找职业经理人，还是干脆把公司卖了。但无论你选哪一种，无论是你还是未来的职业经理人，你们都必须要完成的一个使命就是：要给这家公司留下您的“经理之道”，而不是“万贯家财”！否则，如何持续。“经理之道”回答的就是：要做成百年老店还要在文化上做些什么？ 【Michael有话】企业一定要永远发展吗？永远增长吗？即然企业内部、外部环境都是在变化的，企业的战略决策是不是也应该有“进、退、攻、守”呢？我认为，企业不一定年年都增长，尤其是遇到金融危机时，干嘛还要一定增长！今天的退守，是为了明天的进攻，有什么不可以的呢？ 企业文化发展三段论中最后一个阶段的特点是： 1. 企业发展的主题是：持续。 这时您企业已经非常优秀，已经10年不败，但您的优秀恰恰可能也是你卓越的大敌：“因为你太优秀，所以很难卓越！”为什么？因为这阶段你要解决的矛盾也很多，你要面对当年叱诧风云人第一代“英雄人物”，他即将淡出的风险与管理的传承；你要面对公司人员包括高管在内将无法回避的历史更迭，你还可能面对公司面临国际化机遇与挑战，比如机制、流程要与世界对接等等诸多问题；这时，如何持续你的优秀，您如何持续的发展，如何持续的保持你的行业优势，你如何持续的提高你的核心竞争力，如何让目前的优秀变成永恒的卓越。所有这些都是在回答如何持续的问题。 2. 突出企业品牌，而淡化企业家精神。 这个阶段你的公司员工众多，规模更大，人员更多元，分工更细化，岗位更复杂，地域也更广扩，你的文化如何与时俱进，不但符合时代精神，更为大多的员工所认同，这需要我们要在文化上做些调整，如何突出企业的品牌，而弱化企业家个人的“英雄主义”，从而让文化更带时代感；这时的你可能面临国际化的机遇，您需要有更多的内容与国际接轨，去回答的是什么样的品牌文化可以让世界接受，企业如何适应更大范围的商业环境，乃至适应全球整个商业世界的游戏规则，获得整个大环境的认可和地位，这也很可能需要我们企业家要淡化企业家精神，而更突出职业管理，形成一个公司的品牌与魅力，而不是某个人的品牌与精神。当然，这个过程不是让你原本的企业家文化面目全非，而是要在这个基础上做出适当的调整，以便更符合时代发展需求，满足企业品牌文化建设的需要。我认为它实质是企业家文化的再升华！ 【Michael有话】如果一家公司企业文化，从家文化阶段发展到了企业家文化阶段，我们叫从“游击队”到“正规军”成长；那么从企业家文化到品牌文化就是从“正规军”到“王牌师”的蜕变！ 从文化发展的三个阶段来看，企业家文化阶段的文化建设是最关键的承上启下、而影响重大的企业文化发展阶段。这个阶段企业文化发育的好坏对企业未来的发展影响深远！它是在企业发展关键且重要节点上，给企业发展以足够的支撑力量，帮助企业做到正规化、国际化、持续化！所以建设支撑企业发展与持续的企业文化，打造企业文化容力，是每一家优秀公司的必由之路！ 【经典案例】华为公司基本法 【顾问故事】大家都知道华为有个基本法，1998年3月28日，历时三年、八易其稿而成的《华为公司基本法》（以下简称《基本法》）也是企业文化的一典型案例，其中的《由必然王国到自由王国》一文中提到：“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一，第二代创业者的艰苦奋斗，远见卓识，超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年的时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力，牵引精神，个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。 管理国际化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进英国电信（BT） 21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的是质量保证体系。 刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理认证做了2年，到2004年才把华为列入他们可以角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户交付的可预测性和可复制性。BT的考核还包括华为合作伙伴的运营和信用考查，华为的供应商资信审核，甚至包括华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。这一段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。 当华为成长为一家全球化的企业时，他早期的“土狼”文化难以与国际主流对接。2000年之后，华为开始日渐淡化过去特色鲜明的“传统文化”，其“狼文化”也日趋弱化。但华为文化中的核心部分保留的基础上，又要在新形势下追求国际上的规范、精准的职业化行为，这些归结为符合国际化和职业化需要的普遍性商业文化。 （完） |
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