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小区楼下有一间美容美发店，生意倒还凑合，但引发笔者兴趣的是它们员工的日常行为。每天必然有个晨会，时间早早晚晚，但基本上会在门店外面开，评点工作、布置任务，还会偶尔喊个口号。可以看得出来，企业的用意很清晰，这既是一种日常管理行为，也透露出向外界传播的一种意图，一个可以对消费者们呈现企业组织文化的机会。如果仔细观察，做美容美发的基本都是这个套路（比如附近做SPA的、足浴的都是如此）。而反差的一件事也在天天发生，一旦不处于工作状态，这些年轻的员工就会集结在门外，暴露出自己的本来面目。男员工喜欢蹲在一个个隔离柱上（其难度之高不是一般人所能为之），然后就是一地烟头；女员工则是打打手机，发发微信，甚至会脱下高跟鞋放松一下……他们对于上下班的状态区分得非常清晰，却可能忘了他们出现在的是同一个场景下，面对的仍然是他们希望眷顾生意的客人，只不过一里一外，一门之隔。而且在消费者眼中这和晨会一样，同样是一个企业组织文化的传播行为。组织有意识地进行传播无可厚非，甚至是势在必行，但为什么出现了这样有趣的偏差呢？原因是员工不知道还是不愿意做呢？ 仪式传播是否有形无感 晨会其实是个仪式，高喊个口号也是仪式，甚至跳一段健身操同样是个仪式。企业组织中形成人们态度的信息依赖于组织传播中的人际线索和活动线索，仪式文化作为企业组织传播中的象征性标志，以集体行为的结构化和稳定的模式特征使企业组织传播活动惯例化，其过程中蕴含的极其丰富的信息与线索，为组织提供了生动的情境氛围。通过对企业仪式文化的参与和理解，既可以规范员工的行为，确定企业组织的注意力投向，明确企业组织的优先权，又能内化为组织传播活动的无意识前提，从而使仪式文化作为组织意识形态的体现而得到颂扬和支持。这至少是仪式文化的初衷。 很多知名企业如日本松下电器公司历来就非常重视通过仪式文化对员工进行企业价值观的教育训练。每天早上八点钟，全体员工会诵读松下精神，高唱公司歌曲。所有员工每隔一个月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，用以阐述对公司精神的理解及其承担的社会责任。雷打不动。 但现实的情况是很多企业只有仪式没有感，至少从员工身上看到的只有疲于应付。看看员工的表情就知道，一副心不在焉的状态，仪式成了不得不做的事情，甚至是一种累赘，收获的只有疲劳感和厌倦感。因此就形成了这样的恶性循环，自己不被感染，自己不被感动，反而当做一个给外界观看的组织行为。而在他人看来，唱着《感恩的心》和《小苹果》的员工们滑稽、可笑，甚至扰民，产生的都是副作用。其根本原因在于仪式感提供的情景氛围的丧失，这如同让孩子参与到对祖先祭拜的仪式中一样，虽然有模有样，但全然无法获得应有的体会。 个中原因恐怕在于没有人告知员工们仪式要做什么，能够从中获得什么。你只要跟着做就好了，这才是员工心目中的组织文化。所以组织文化的传播有时恰恰反映了组织文化的问题。所以他们既不会内化于心，也无意让自己的消费者了解什么。他们想到的就是完成规定动作，在某个时间扮演成某个角色。 没有员工沟通谁会为组织传播 员工们为什么会心不在焉，无动于衷？因为他觉得与自己无关！大家熟知的新员工入职讲的就是“宣贯”，是“洗脑”，是企业力求让员工成为“XX 人”的功课，但不是与员工的沟通，只是一味地单向渗透。长此以往，对于拥有知识员工和新生代员工的企业必然带来极大的挑战。现在的员工更加年轻、女性的比例更高、更加多元化、更有野心、职业规划性更强、更不容易满足，并且对公司不那么忠诚了。他们更讲求实际，要求企业与之沟通更有诚意。 然而有些知名企业的老总还会常常指责新员工的“妄自尊大”，动辄挑战组织文化，其实那既是一种诉求，又是一种渴望沟通的方式。21 世纪，员工关系至关重要。根据一项获得好评的调研得出的结论，大约 60% 的公司首席执行官们将自己的时间更多地花在了与员工沟通上。同时，调查显示，那些与自己的员工有效沟通的公司的盈利性要远远高于未能与员工进行有效沟通的公司。而且一项研究发现，具有最有效的内部沟通项目的公司带给其股东的回报率比内部沟通最缺乏效率的公司高57%。然而，多年来，员工沟通被视为相对次要的工作，而媒体、政府以及投资者关系则被看成是更加富有魅力，也更重要的职能。 而真正的问题可能在于，很多情况下，员工并不清楚自己在管理层心目中的位置，他们经常搞不清楚奖励机制是如何运作的以及自己需要做些什么才能获得提升。而这会导致不满、挫折感、失败的沟通、问题，如果不解决，员工才不会在意他会给企业带来什么。 有时伟大的企业的确带有某种基因。2000 年初，IBM 面临着重大转型的机遇和挑战，何去何从，并不是最终高层管理者给下面一个说法，大家就遵命执行，而是在全球的员工当中展开讨论，共同面对企业的未来。最后，大家在讨论中达成了共识，明确了方向。所以员工沟通做不好，贸然让员工参与组织沟通是非常不明智和危险的。 组织传播必须打通内外 通常，组织传播会分为内部传播和外部传播。一个组织的内部交流畅通，也会给其外部交往带来方便，而且组织内部团结向上的形象本身就给外界一个良好的印象，也是对本组织的形象传播；相反，如果组织内传播缺位或者没有做好将会影响组织外传播中的组织形象。同时，由于一个组织的人力、物力和财力是一定的，如果某组织过分注重组织内传播就会影响到组织外传播，而过多的关注组织与社会的关系也会影响组织内的正常沟通运转。 而且社交媒体盛行的时代组织传播几乎无法清晰界定内外界限。9月12日，阿里内部员工在线抢购月饼的活动中，集团安全部4位员工和阿里云安全团队的1位员工，用编写脚本代码方式抢到了133盒月饼。14 日晚，阿里巴巴集团回应月饼事件，称针对此次参与“内网秒杀月饼”的 5名员工，作出全部劝退的决定。但是，除开外挂抢月饼的这5名工程师之外，当初截图公司内网对该事处置内容并外传的一名同事也极有可能被开除。这个案例有力地说明了传统意义上的组织内外部分割已不具备更大的操作意义，至少掌控起来难度极大，恐怕不是简单的制度约束和开除就能够根除的。 所以，最好也是最可行的做法就是打通。美容美发企业的做法绝对值得提倡，但是如果达到实效，还要有很多工作去做。 首先，对于组织来说，最糟糕的事情莫过于员工要通过新闻才能知道对自己所在公司的重大信息。京东的员工在接受采访中就说，一些重大的信息他们都是通过外部媒体获得的，联想到它目前的业绩表现和行业口碑，也不足为奇了。精明的组织总是把有关公司的信息先告诉自己的员工，即非常强调内部沟通的优先性。所以即使打通也存在一定的“时差”。诺基亚公司在当年向外界传达企业重大转型决定时，即使要求对此信息高度保密，但仍然在外界获得信息前向全球的员工告知了这一内容。所以，内部传播的优先性不是基于离信息源头的远近，而是对于员工的基本责任和尊重。 其次，即使针对不同类型的利益相关者在满足诉求上存在差异，但保持核心信息的一致性仍然至关重要。互联网时代企业不再有机会“见人说人话，见鬼说鬼话”，传播中不仅信息要基本一致，而且还要考虑不同利益相关者由于诉求差异而产生的彼此影响和比较。既要兼顾，还要尽量体现出一定的针对性，这样的打通才有价值，才有意义。这是一道难题，但又是无法回避的命题。 |
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