 有很多企业会出现这种情况：各高层管理者、部门主管、经理在有好处的时候，大家都争着、抢着要，可遇到问题需要去承担责任的时候，大家又都逃避推诿。每个人在问题面前好像都能找出一万个理由，证明这不是自己的事情。 最根本的问题就在于公司在向管理层授权的时候，没有使用责、权统一的原则。 01 什么是责权利？ 责权利是组织架构中岗位的基本形态和组成部分，责权利相符是任何一家企事业单位组织设置的基本原则。但现实管理中责权利三者关系往往很尴尬。 责权利可以写在纸上、挂在墙上、说在嘴上，但就是很难一碗水端平。于是就会出现消极怠工，推诿扯皮，好事变成了坏事。从现代企业的管理角度来来看，责权利关系是否相宜的问题，已逐渐成为严重影响企业的生存和发展的重大问题。 究竟什么是责权利？ 责任有两层含义，一是指对应职位上的责任与义务，二是指没有做好的工作所应该承担的责任或强制性的义务。 权力就是个人职责范围内的支配力量，包括对物的支配权、对人的管理权、对支配公共价值资源份额的资格等。我们重点关注某一职务所形成的权力。 利益也就是好处，一是物质方面如工资，二也有精神方面的如名誉。 责权利是相辅相成，相互制约，相互作用的。一般都说责权利要对等，才能调动积极性，也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权力，同时应该取得相应相对衬的利益。 没有权力的管理是空泛的，没有管理的权力是虚构的。 权力与管理从来都是紧密相关的，责任就是权力的过程，也是管理的过程，利益既是权力的实现，也是管理的实现，不应该没有责任的权力，也不应该有没有权力的责任。 离开了责任，权力就会落空、利益也会丧失。因而现代管理理论中强调责任绝对性，高层管理者的分权也好、授权也好，都要对分权与授权的结果，负最终的责任。在企业初建的时候，围绕一定的目标设置机构，明确分工，使每个成员都知道自己在组织中的位置，并确认该位置应该承担的责任，具备应具备的权力和得到的利益。 实践表明，责权利三者结合越合理，人们的积极性发挥得就会越好。一家企业战略目标的实现是一个长远而又艰巨的任务。企业战略目标的达成，不仅依靠人力、物力、财力的协调统一，还要责权利的完美结合。 02 责权利的配置影响要素 第一个方面是企业文化。 第二个方面是高层管理者的价值观与管理风格。 高层的高层管理者的价值观具有强大的力量，他是一个人在漫长的岁月中表现出不变的一个特征。在一个组织里面，这个特征为企业员工评价自己提供一个标准，也可以促使试图让员工按自己的偏好与信念去行事，管理者的个人价值观就会引导他们在工作中的决定和各种行为。 在日常的管理中呢通常会有四种管理风格：  第三方面是员工关系。 员工关系是指员工与公司、员工与员工之间的关系。对任何一家企业来说，建立积极正向的员工关系，可以吸引且留住优秀的员工，提高员工的生产力，增加员工对企业的忠诚度，提高工作士气，提升公公司的绩效，降低缺席缺席力员工离职率，企业内部责权利的配置，受员工关系制约。 第四方面是企业所处的发展阶段。 按照企业周周期生命周期理论，企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期。 创业期，企业的组织和流程都不是很正规，突发状况是比较多，企业内部的责权利配置相对于模糊，创业者会根据不同问题，找公司内部最为合适的人去解决。 03 责权利失衡会有哪些具体的表现？ 责权利是相辅相成，责权利也是相统一的。标准化的责权利三角形，包含了四个要素，责任、权力、利益和能力。  之所以把责权利分为等边三角形，是强调责权利相统一的原则。 1、责任与权力配置的失衡 责重权轻，不难想象责任大于权力，这种情况下通常会结果是责任形如虚设，最后会形成当事人抱怨不休，推诿扯皮的状态。对于组织来说，最大的问题就是降低了效率，浪费了人力资源。在管理实践中，一般情形下就是领导喜欢给下属承担更多的责任，但实际都达不到其预想的效果。因为在没有先行调整权力和利益的条件下增加责任，总是上级管理者的一厢情愿。 责轻权重，也就是权力大于责任，在这种情况下容易会形成权力过剩。权力过剩一般会导致两个方面的问题，要么滥用权力，做与岗位职责不相干的事情，随意发号司吏瞎指挥，并助长不利于组织营具的长官意志。 2、责任与利益配置的失衡 利寡责重，对于责任者的积极性，无疑是一种打击。在企业内部做同样的事情，却非同等的待遇；同样的事情做得好，或做的不好，都可以得到同样的待遇，员工没有工作的动力。当责任与利益失衡的时候，还会出现一种利丰则亲的不良现象。 权利不清的情况下，越大的企业老板会越累。而老板越能干越喜欢，越喜欢单打独斗，拍脑袋决策，能干的员工离开公司的时间也就会越快。这时候老板会觉得企业没有能干的人才，只有自己单干，而单干的结果就是无比的累，老板一旦是事必躬亲，那么累也就是紧随其身的。 04 企业该如何配置合理的责权利的关系？ 1、要明确企业内部各岗位职责 公司应根据工作的一个需要，本着高效精简的原则，按照各职能岗位的职责要求，配置合适的人选。首先要让员工自己真正明白岗位的工作性质，在岗位工作的压力不是来自于他人的压力，而是使岗位上的工作人员发自内心，自愿、自觉的产生，从而产转化为主动工作的动力。因此此岗位的目标设定，准备实施实施后的评定工作，都是由此岗位员工来去承担，让岗位员工认识到这个岗位中所发生的任何问题，并且由自己着手去解决掉。 2、严格限制各岗位的权力的范围 既要给予适当的权力，要让有能力的人在职责职权范围内做好本职工作，又要严格岗位权力，防止权力过大被滥用。其次要从制度方面要确定出各个部门工作职务之间的明确分工，部门之间、岗位之间的合作是否顺畅，是工作氛围好坏与否的一个重要标志。明确的分工才能有良好的合作。 职务分工仅仅是工作程序由谁来去具体执行的，这样才能不会发生相互推诿。 3、重视部门团队建设 努力尝试构建学习型组织，营造宽松的一个工作氛围。部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候，应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断地去总结教训。 4、设定合理的绩效考核标准 绩效管理的最终目的就是要通过对管理层乃至每个员工的考核，激发和调动工作生生产工作的积极性，从一线员工到不同管理层面上，形成一个上下同心，齐抓共管，共同发展的共同体，从而促进企业目标计划的一个实现。 绩效考核是根据不同的工种，不同的岗位客观品设置不同的考核标准，在设定员工的绩效考评指标时，要遵守要遵循一下“干什么工作，考评什么”的一个原则。同时在做好绩效考核的前提是要选择好适合自己本单位的一个绩效管理工具。 |
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