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商业模式创新这个话题在管理界的热度日益上升，因为没有什么管理活动比明确一家企业该如何创造、交付和获取价值更重要了。研究发现，那些成功的企业都在商业模式的可扩展性上做到了最佳。今天我们将向你介绍5种提升商业模式可扩展性的方法，让你离丰厚的回报更近一步。 好文2428字 | 4分钟阅读 价值主张是商业模式的关键要素，一家企业应当清楚地知道自己如何创造、交付和获取价值。 尽管有能力制定正确的价值主张可以让公司过得还不错，但当今最成功的企业多数是在商业模式的可扩展性上做到了“最佳”。 何谓“可扩展性”？可扩展性是指系统在增加资源后，能够按照需求提高产出。 可扩展性的另一个重要特征是企业在承受外部压力（如出现新的竞争对手，监管政策发生变化或面临宏观经济压力）的同时，仍然具有足够的灵活性实现增长。 可扩展性的第一个方面是增加投入时得到更高产出的能力。可扩展性的第二个方面是商业模式在追加投资时加速提升回报的能力。 在新的资源、能力或价值主张给现有行业带来全新特性的商业模式中，常常可以见到规模收益的加速提升。 例如，亚马逊的算法会向客户推荐他们原本可能没有考虑过但在网上购物时可能感兴趣的产品。 在规模收益下降而不是增加的情况下，管理人员应该考虑如何迅速退出业务。如果收益急剧下跌，那么迅速撤出就很重要。 提升商业模式的可扩展性，有五种方法。 A类：增加新的分销渠道 只要新的分销渠道不会蚕食现有渠道的销售，增加新的销售渠道可以让公司分摊间接费用，并从销售额的增加中获益。 丹麦的哥本哈根海鲜公司过去只向高档餐馆销售，而现在它开始将鲜鱼直接卖给零售客户，以合理的价格为个人提供与高档餐馆同等品质的海鲜食品。 因为餐馆通常只需要特定部分的鱼肉，所以浪费的比例可能很高，通过增加零售渠道，哥本哈根海鲜公司得以培养新的客户群，让他们有机会从哥本哈根著名餐馆的海鲜供应商那里购买同样的产品。 B类：探索打破传统产能限制的方法 可扩展性通常意味着企业要想方设法克服传统的产能限制。 例如，在私人银行业，一家公司可能会通过以客户关系活动为主，将基础设施管理外包给其他公司的方式来绕过自身的产能限制。 与此类似，一家按小时结算的咨询公司，主要服务于大型政府组织，它通过向由小企业组成的新客户群体推销标准化的产品和更简单的报告，突破了产能限制。 C类：将资本需求转移给合作伙伴 每个组织都需要考虑投资的优先次序，并确定哪些项目最关键。由于许多公司高度重视现金流，所以采用将资本需求转移至战略合作伙伴的商业模式可能较为理想。 例如，丹麦的Sky-Watch公司开发和生产用于各种工业环境的无人机，它将核心平台转变为开放式平台，允许客户和战略合作伙伴添加自己的硬件和软件，所以它受到的资源限制就小。 D类：利用合作伙伴的工作 企业需要关注客户和战略合作伙伴看重什么。管理者应该利用这些知识来优化产品和服务的价值主张，关键是要找到能够巧妙利用合作伙伴资源的方法。 例如，特百惠公司善于利用销售代表社群将食品保鲜容器推销给广泛人群。同样，团购公司高朋将客户转化为合作伙伴，并鼓励客户传播关于公司的信息。 E类：采用平台模式 从平台的角度考虑商业模式创新时，企业要问的一个重要问题是：“我们如何将竞争对手变成合作伙伴甚至是客户？” 例如，丹麦一家为管理人员组织专业社交活动的公司The Relationship Factory，向竞争对手开放软件平台，从而为公司带来了除传统服务之外的补充性和经常性收入流。 传统的并购通常会带来协同增效，但至多获得线性的投资回报，而重新设计商业模式有可能实现加速回报，这要求企业从商业生态系统中利益相关者、战略合作伙伴和客户的价值主张出发，做出战略协调，促进彼此的合作，为企业带来长远回报。 我们建议企业采取以下三个步骤： 1. 识别潜在的战略合作伙伴。 可扩展性通常意味着要通过分担活动或共享资源，将战略合作伙伴与自己的价值主张衔接一致。 可扩展性需要企业思考的不仅仅是分担成本，因此管理人员应该问自己以下问题： ● 是否有潜在的战略合作伙伴可以在我们的商业模式中开展工作，或提供有关资源，从而改进我们的价值主张？ 2. 提出能揭示可扩展性路线图的问题。 提问题可以激发人们重构商业模式的灵感。当发现新颖的经营方式时，管理人员应该分析这种商业模式如何为自己的公司发挥作用。我们发现以下问题可能会有所帮助： ● 这种新的商业模式对我们现有的业务思考方式提出了何种挑战？ ● 我们需要采取什么不同的方式来实施这种商业模式？ ● 有哪些公司擅长我们想做的事情，我们可以从它们那里学到什么？ ● 这种特定商业模式的关键价值动因是什么？ ● 这种商业模式能否带来可扩展性？ 基于回答上述问题产生的想法，我们建议企业使用以下问题来明确提升商业模式可扩展性的潜在方法： ● 是否有潜在的战略合作伙伴能够（以最低成本或无须本公司付出成本）丰富我们现有的价值主张，同时自身也获得价值？ ● 是否有其他配置方式能让商业模式突破现有的产能限制？ ● 建立一个平台供其他企业参与，从而创造其他收入是否有意义？ ● 是否有可能改变现有利益相关者的角色，并让其担任商业模式中的多个角色？ ● 谁愿意为获得我们的客户群或有关我们客户及其特征的知识付费？ ● 我们现在有哪些可以锁定客户的机制？ ● 我们公司对市场新入者或新技术的威胁做出反应的敏捷程度如何？ 3. 分析可选商业模式的可扩展属性。 当所有的想法都被提出来后，高管人员应该进行讨论，开始评估可选的商业模式。他们应该分析各种模式的属性，并考虑如何进行配置以实现投资回报的加速提升。 无论是从头开始创建新的商业模式，还是对现有的商业模式进行创新、调整或重新设计，拥有商业模式可扩展性路线图对于管理人员而言非常有用。 上述实现商业模式可扩展性的方法（例如，丰富价值主张、消除产能限制，以及在商业模式中改变利益相关者的角色）为管理人员提供了探索的途径。 找到能实现可扩展性的商业模式配置，应当成为管理者制定和评估公司战略时的首要任务。 作者简介：克里斯蒂安·尼尔森（Christian Nielsen），丹麦奥尔堡大学（Aalborg University）和挪威内陆应用科技大学（Inland Norway University of Applied Sciences）商业模式与绩效报告教授。 |
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