 汽 车 行 业 专 业 知 识 库 有些企业家，一说起体系，就认为不过是各种管理制度，仿佛有了各种制度，体系就完善了。真正的体系，是企业整体运行的内在结构和实际状态。有些企业，制度不一定很完善，但实际运行的水平可能会很高；反之，有些企业，尽管制度可能很完善，但实际运行的水平却不高。 体系，是企业运行的根本，企业多数问题，都可以通过完善体系来解决。正因为不少企业错以为体系就是管理制度，以为体系建设是一劳永逸的事，造成国内管理基础很好的企业不太多。本应作为企业家关注的头等大事的体系创新，由于企业家们的错误认识而得不到重视，常常只是流于表面和形式。如，不少企业缺乏执行力，企业家自己压力很大、很忙很累，却没有从体系上反思改进的习惯，这样，很难摆脱困境的。 各种体系认证中的乱象，助推了企业不重视体系创新。一方面，企业运行需要认证的体系还真不少，如安全、质量、职业健康、环境以及各种行业和用户等体系，企业要保证各种体系都全部有、还要有效运行的难度是不小的。现实情况是，本该成为企业基础管理助推器的各种社会化体系认证多流于形式，反而容易造成了真正的体系创新工作因此容易失去方向和动力。体系创新，决不是为了通过各种认证，而是要保证企业持续发展的需求。 体系创新，要学会站在巨人的肩膀上，才能加快体系创新的进步速度。中国的市场经济发展的时间只有短短三十多年，如果仅会靠靠自己摸索，只会与对手的差距越来越大。华为，1998年将从lBM引入的IPD项目集成管理经过优化后，逐渐固化为华为规范化的技术创新流程，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。 企业转型升级，实质问题还是体系创新，这是长期修炼的过程。在市场经济发展前期，由于中国市场规模巨大、需求不够高端、有可以模仿的对象，企业家更多的精力在抓住机会加快发展，没有真正面临足够创新的压力。现在，众多企业面临产能过剩、竞争激烈、效益下降的情况，聚焦创新资源，以产品和服务的创新为突破口，实现差异化发展，将是企业未来发展的选择，其根本在于企业体系创新能力的提高。 体系创新，包含动态能力和静态结构两个方面，必须同时兼顾，才能动静相宜，生机勃勃。企业进行体系创业的目的，是提高企业价值创造的能力，这种能力既依靠各种运行和改进的过程（即动态能力）去实现，也要依靠企业的各种组织和素质结构（即静态结构）。企业静态结构的改善，需要在动态过程中去实现；合理的静态结构，也能促进动态能力的提升。 体系创新，常见的几个问题如下： 1．最根本的问题，是企业家能否保持开放的心态和探索的精神，并通过沟通，带领企业高管团队共同学习修炼，避免眼界不够开阔、身心不够自然、方法不够科学、基础不够扎实等问题。 企业家长期处理各种问题与困难，自身处理问题的能力通常远高于其他员工，但长期的压力和现实的困惑也容易造成简单粗暴、急功近利、自我封闭等问题，但是人的成长往往是需要耐心和鼓励的。如何帮助企业家打开心灵，保持企业家精神的成长，是企业的根本。 2．对企业运行发展体系，缺乏整体认识和系统思考。这主要体现在企业是否有合理的战略定位和发展规划。人无远虑缺乏前瞻性，不能提前对企业长期发展进行布局，公司的各种经营活动只服务于眼前的事务。 我个人认为，企业的体系发展可分为这些基本阶段：即应急型→执行型→创新型→学习型→生态型→探索型。企业在每个阶段，体系创新的要求都不同。如，要想让企业从应急型状态摆脱出来实现良好的执行，就必须对工作的计划、问题、绩效、内部沟通等方面进行有效进行管理。 3．事无巨细，不能抓住瓶颈和重点。任何一个企业的体系完善工作如果缺乏项目的分析和选择、有序的计划、合理的分工，都容易如同“猴子掰玉米，掰一个扔一个”，最后不了了之。 根据紧迫性、重点性、关联性选择体系创新的突破口，既能通过短期效益巩固信心，又能以点带面扩大成果、引人入胜，这样才能行稳致远、渐入佳境。 4．缺乏落实到细节的习惯和能力。多数企业并不缺少工作目标和流程的建设，但是在许多细节工作，缺乏具体要求、工作标准及工作方法的建设，这通常是工作水平上不去的主要原因。 许多企业也在开展各种改进活动，但是，多没有形成向问题要方法、用方法来提升、用标准来巩固、用数据验证的习惯，这些管理和执行的基础难以支撑体系的创新。 体系第一、决策第二、用人第三、服务第四。体系创新，将是企业在激烈的市场环境中持续发展的常态；固执保守，不能通过体系创新去适应时代发展要求的企业，会越来越让人感觉很“变态”，并难以摆脱在残酷的市场竞争中被淘汰的命运。 |
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来自： 宋洋sy > 《01-流程及组织管理》
