集团化办学当且行且斟酌陈松信 近年来，集团化办学已然成为一种热潮，并且呈现出愈演愈烈之势。集团办学的出发点是为了满足家长的择校需求。家长都希望自己的子女能够上名校、上当地的好学校，但在一个区域内名校毕竟是少数，在“僧多粥少”的情况下，地方政府及教育部门为了破解家长的择校难题，将区域内的几所普通学校甚至是薄弱校一并纳入一所名校旗下，采取集团化办学模式，以充分发挥名校效应，实现优质教育资源的共享，在一定程度上满足了家长的名校情结，缓解了家长的择校困局。 从全国范围来看，各地不乏教育思想、管理能力和办学经验的专家型校长，在他们的经营和管理下，学校成为当地的领跑学校。地方政府和教育部门希望能够充分发挥他们的办学管理智慧和能力，通过专家办学典范带动区域学校的共同发展，从而达到区域内教育均衡发展的目标。但据了解，现实中也有一些所谓的集团化办学实质上就是一个校长管理几所学校而已。集团总校没有对整个教育集团的发展做出顶层设计，仅仅是派出一两名中层行政人员到下属学校进行管理以及互派教师支教或交流。虽然在关系上是以集团总校和下属学校相称，但在办学的内容和形式上更像是“手拉手学校”和“姊妹校”，是一种松散型的合作办学模式，只不过因为举行了一个隆重的集团化办学仪式，便美其名曰为教育集团罢了。 这样的集团化办学究竟能够走多远，实在难以想象。若是地方政府或教育部门强行推动区域内名校走集团化办学路子，失败了该如何收场？更是让人不敢深思。更何况，在笔者看来，当前那些顺应“天时地利人和”而成的教育集团，并且已经取得一定成果的集团化办学成功典范，貌似从量上改变了区域内优质学校稀少的局面，但在质上能否真正改良区域学校的教育土壤，实现区域内学校之间均衡发展，还有待时间的考验。“教育集团”看上去很美，但不是任何学校都可以随随便便进行集团化办学，哪怕是当地首屈一指的名校。笔者认为，集团化办学不宜冒进，不能强行推进，考量一所名校是否真的有能力进行集团办学，应当把握以下三个方面： 一要看学校。在多数地区，政府及教育部门都会将一两所学校列为重点扶持对象，在人力、物力和财力上给予倾斜。这样的学校办学硬件过硬，优质教育资源云集，容易成为人们心目中的名校。但这样的名校并非一定具备集团化办学的条件，不一定能够引领和带动区域内其他学校的共同发展。因为既然是集团化办学，领衔的名校务必要有“真经”，具备可以帮助下属学校生长的理念与力量。而看名校是否有“真经”，关键在于看学校是否建立和健全了为广大师生所认同的办学理念体系，因为一个缺乏文化和没有灵魂的学校，是根本没有能力承担集团化办学的重任的。 二要看校长。有的学校因为校长有名而出名，有的校长是因为学校出名而有名，所以名校的校长不一定就是名校长。因此，地方政府及教育部门考量一所区域名校是否有能力成立教育集团，还应该看这所学校的校长是否可以胜任集团总校校长一职。在教育集团成立前，各成员校之间在管理上没有任何交集，一旦成立教育集团，集团的下属学校与总校之间便成了从属关系，校长之间的关系也自然发生了变化，身为集团总校校长自身的能力和素养应当得到各成员校校长的支持和拥护，这样才能成为教育集团的领军人物。此外，集团总校校长还应能做好集团化办学的顶层设计，规划集团发展蓝图，带领大家实现集团愿景。 三要看教师。教师是学校发展的基石，校长的办学理念和教育主张只有依靠教师才能够得以实现。教育集团总校的教师队伍责无旁贷要成为集团发展的中坚力量，担负引领和带动下属学校教师的专业成长以及促进集团各成员校的教育教学质量整体提升的重要使命。为此，地方政府及教育部门在成立教育集团之前，也应当从教师队伍整体素质、学科发展水平、教师年龄结构等方面全方位掂量学校的师资情况。 （作者姓名和单位：陈松信，泉州市实验小学洛江校区。原载于《教师教育论坛》2017年第10期。） |
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