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1984年，在特朗普还不是总统的时候，以他名字命名的广场被两位知名的营销专家定位为“大西洋城的中心亮点”，以突显广场的中心地理位置，以及其开发者唐纳德·特朗普作为“大架构师”的名声。他们就是特劳特和里斯。6月5日，美国营销战略家、“定位”理论提出者杰克·特劳特因病逝世，享年82岁。 定位很牛 特劳特所创立的“定位”理论是他一生中最广为人知的贡献。1969年，特劳特在美国《工业营销》杂志发表了题为《定位——同质化时代的竞争之道》的文章，讲述了心智原理与定位知识，这是他第一次提出“定位”观念。 1981年，特劳特在与里斯在合著的《定位》一书中阐述了“定位”的概念—— “并非创造新的、不同的东西，而是操纵人们脑子里已有的概念，重新连接已有的关系。”他们认为，在一个拥有无争议的领导者的行业做市场最容易，比如柯达是做胶卷的，施乐是做影印机的。一个比它们小的竞争者如何让消费者记住呢？特劳特和里斯的建议是，选取与行业领导者相对立的立场，然后慢慢移入更大竞争对手的领地。应用“定位”理论，曾经行业第二大汽车租赁公司阿维斯曾挑战行业第一的赫兹租车时，打的广告语是“我们更努力”。特劳特和里斯认为，广告最终的成功不一定是阿维斯真的更努力，而是它把自己和赫兹关联在了一起。 而定位就是让自己的品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌，当消费者产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌在消费者心智中的某个位置定了位。特劳特认为，只有抢先利用定位优势，把握住顾客的“心智资源”，才能在竞争中居于主动地位，获得长远的竞争优势。碳酸饮料七喜，之前销量远不及可口可乐和百事可乐，但它强调自己“不含咖啡因汽水”的“非可乐”（Uncola）特点，取得了成功。 运用“定位”理论取得成功的例子不胜枚举，经常被提及的是帮助IBM成功转型，让在1993年巨亏81亿美元的IBM起死回生。特劳特根据IBM电脑产品线长的特点，为IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。2002年，特劳特中国公司成立，“定位”理论正式进入中国。国内最经典的案例莫过于让偏安一隅的广东凉茶王老吉成功定位。这个原本在2002年销售额只有1亿多元的广东地方性产品，10年来几乎每年都用定位理论系统梳理战略，及时化解品牌发展的战略隐患和挑战，把握了发展的最佳战略节奏，销售额实现高速增长。2012年5月，加多宝推出自有品牌加多宝凉茶，特劳特公司依然协助其实现了品牌的转换。 除商业范围扩展到中国、印度等地外，特劳特服务的范围还从商业延伸到政治领域。比如他曾为美国前总统奥巴马的政治顾问David Axelrod提供过政治建议。 定位在中国百试不爽? 特劳特在一次参与中国节目时曾表示，中国处于制造业大国向打造品牌经济的转型时期，应在全球经济下打造自己的品牌以求在竞争中生存。他认为要做好两件事，一是要做好定位，在潜在客户头脑中打造一种正确的认知，告诉他们自己是谁，与众不同之处何在；二是要差异化，将自己与竞争对手区分开来。 大师的教导并不难理解，但这远来和尚念的经效果又如何呢？自从特劳特的定位理论引进中国后，很多企业对此顶礼膜拜，成功者有之，大概失败者也不乏其人，也许是不好意思说出来，也许是企业的成败本来就不是某一个因素造成的结果。立白将自己定位为洗衣粉;健力宝把自己定位成保健品，并且一直死守在这个定位上，虽然一度被称为“中国魔水”，但最终还是退出了人们的视线……但你仍不能说这是定位的错。 如果一定说有什么水土不服，大概首先是企业没有将自己的实际情况与理论有效地对接。特劳特在书中说，营销经历了三个时代，USP时代、品牌形象时代和定位时代（品类时代）。但中国企业应该首先思考自己的时代是什么，或者说自己处于什么样的发展阶段，发展思路唯有与企业发展的生命周期、外部环境特征保持一致才能有效。 比如当某个新产品、新技术被创造出来时，低价格和大量品质过硬的产品就是取得领先地位的保证。在销量趋于稳定，大量企业加入竞争的阶段，企业要么给消费者一个鲜明的利益点以区别其它品牌，要么进入无人竞争的细分市场。而只有到了产业竞争趋于成熟，产品功能方面的卖点已经被挖掘殆尽（或者说同质化非常严重）时，定位这张牌才有价值。 其次，理论落地时没有做好。做定位不是仅仅在品类上形成所谓的差异，而是要真的让消费者感到与众不同，和竞争对手之间真的能被识别出来。“XX开创者和领导者"、“行业首家XX企业"这些表述是让人无感的。采幽是女性私密护理液品牌，它的竞争对手包括大家熟知的恩威、洁尔阴。虽然它遵循品类理论，将自己定位为“私处沐浴露"，但仍无法获得消费者的差异化认知，只有孤芳自赏，但销售十分惨淡。 互联网时代还需要定位吗？ 2015年年初,一场关于定位的争论在移动互联网圈展开，争论源于中国的定位大师邓德隆的一篇文章——《小米正在输掉未来，而华为应该瞄准超越苹果》，他认为，小米的定位是直销手机，因此过去成功了——小米还要推出电视、平板、智能家电，会彻底背离定位理论，从而让消费者不知小米为何物，进而走向衰退甚至失败。言论一出，立即遭到各方面的反驳，定位理论似乎遇到了诞生以来最大的挑战。 以京东为例，2010年前，京东一直是3C电商销售的老大，在2010年，京东打算开始卖杜蕾斯——扩展到其它百货品类时，京东的投资人，今日资本的徐新跟刘强东曾经出现了激烈的争吵，她认为京东既然已经形成了定位上的差异化，就应该继续扩大这一优势。但最终刘强东仍然“一意孤行”，坚持扩展多品类，才有了今天销售流水过千亿，市值过400亿美金的京东。2014年4月2日，京东又重新调整了它的的组织架构，集团划分为四大部分：两大子集团公司—京东商城集团和京东金融集团、分公司—拍拍网、事业部—海外事业部。 无独有偶，1997年5月亚马逊上市，尚未完全在图书网络零售市场中树立绝对优势地位的亚马逊就开始布局商品品类扩张。经过前期的供应和市场宣传，1998年6月亚马逊的音乐商店正式上线。仅一个季度亚马逊音乐商店的销售额就已经超过了CDnow，成为最大的网上音乐产品零售商。此后，亚马逊通过品类扩张和国际扩张，到2000年的时候亚马逊的宣传口号已经改为“最大的网络零售商”。 按照定位理论，强化定位的增长是肌肉型增长；弱化定位的增长是肥肉型增长；破坏定位的增长则是肿瘤型增长。无疑，京东、亚马逊这种逆定位是要万劫不复的。但这种不按常理出牌其实是有道理的，并不是什么野蛮生长。互联网公司信奉强者通吃，比如腾讯公司，一旦它的用户达到相当量级，基本上做什么都可以成功，什么新兴的业务都可以成为插件，因为它已经形成了强大的用户依赖，所以这种逆定位都是基于用户基础和业务基础的。比如京东金融的出现，也是互联网电商平台发展的必然产物和延伸，存在着天然的关联性。但是做香烟起家的红塔去做地板就很生硬，如同当初的肛泰去做其他产品一样，基本是没有出路的。 但互联网时代仍然需要定位，消费者也会有差异化识别的需求，不管是通过何种方式获得的。阿里开创了双十一购物狂欢节，随后其他电商也纷纷介入，最终差异化还是要形成，比如京东就提出“要买就买好的”的理念，以区别于天猫。 奇虎360公司董事长周鸿祎曾表示，“如果有一些公司试图去把自己的产品线做得很宽广，我觉得他不是在跟你竞争，他是在跟定位理论在做斗争，它是在跟人们的智商做斗争”。今日资本总裁徐新更是提醒初创企业，要做细分品类中的第一，要占领用户心智，才能建立自身的竞争优势壁垒。 所以，我们还是需要去进行定位的。 |
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