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江湖盛传一句话 “不上ERP是等死，上ERP是找死” 可见企业对这款管理软件又爱又恨 ERP是一面镜子 企业现状一目了然 ERP也是独裁者的暴政 老板出错员工背锅  所以说 软件是靠不住的 还得项目经理出马 1 ERP项目经理，优秀！ 概念 ERP项目经理是一种管理信息化领域的高端职业。多项知识和技能(IT+项目管理+信息化工具+业务+行业知识+沟通呈现)集于一身，是稀缺的复合型的人才。 人设 项目经理并不是要求这个人是团队中技术能力最强的或者单单只有领导能力协调大家之间的关系的。我觉得项目经理首先要对 ERP系统 这个行业有个清楚的认识已经扎实的基础。其次就是项目经理应具备协调和组织能力。需要技术和管理相互结合才能更好的发挥项目经理的作用。 前景 未来五年管理信息化领域至少ERP项目经理高级人才2-3万人，而目前市场上ERP项目经理不到1万人，人才缺口1万多。不过，ERP项目经理要求综合素质高，行业门槛高，入门相当难。 2 工作职责，厉害！ 实施前 企业高层对ERP系统的重视程度 上系统的决心，如果是自掏腰包一般都会比那种只是为了申请补贴的要重视的多，只是没有太多时间来关注，而是交由分管负责人来操作。但也有很多项目没有用起来的。没有用起来的原因其实有很多种的，后续再详细分析。说到底主要是要看企业高层对ERP系统的认识程度，能够清楚的通过ERP系统来解决什么问题，达到什么样的预期效果，有这点就足够了。 定期举行关于ERP理论方面的培训 关于理论方面的培训可以是公司内部，也可以是来自外部，当然最好是请外部专业咨询顾问来进行。相对来说比较权威，专业。这样公司高层对系统的认识还是非常有帮助的。如果是内部提前要准备好相应的PPT教材、课程安排等， 通过培训还可以找到公司目前存在哪些的问题，制度上是否完善，流程上是否通畅，这都是上ERP系统前来完善的，当然也可以是上系统的时候来完善制度、流程，这里建议上系统前该完善的给完善好，该规范的都规范好。对后面上系统是非常有用的。 成立项目组，挖掘需求，找出存在的问题 一般上系统前先预先成立项目组，领导授权由专人负责牵头，根据公司战略规划，制定信息化规划，在实施规划前，挖掘公司现状，各块业务需要解决哪些问题，达到什么样的效果。各块需要如何配合，其实是需要花费很多精力的。 确认需求，开始选型 根据我方已规划的业务需求，找几家有实力的ERP公司，在行业内有成功案例的，服务有保障的，产品功能丰富的，来规划我方的ERP系统解决方案。 制定实施计划 ERP系统软件确定后，我方应及时与乙方公司确认项目如何开展，如何实施，实施计划的制定，时间如何安排等等，都要一步一步明确下来。后续文章将详细展开。 明确沟通机制 主要是明确与乙方公司确定如何进行沟通，除电话外，QQ、邮件都是必须的。定期沟通时间必须明确，沟通的内容是什么，如：实施计划的进度跟踪，本周总结，下周计划等。 实施中 实施过程中公司高层在关键节点 （项目启动会、业务蓝图确认，系统上线）上最好参加，主要是最终拍板确认。同时也让相关项目人员看到高层的重视重程度，平时光说重视没什么用的，关键时候到场才是重要的。 实时跟进过程及时反馈 企业的中层及业务人员的对ERP系统的认可程度，这块主要是看想要查找的数据在ERP系统中的查询是否方便，系统操作是否灵活，如果想要的数据，东找西找又不是想要的，或者想的数据又不全的，这样对ERP系统的使用将大大折扣，ERP系统的操作是不是灵活、使用是否方便，很关键，因为ERP系统的使用都是一线人员在操作，如果用起来不方便，不灵活，对系统的抱怨就会越来越深，久而久之基本就停用了，最后也就是用用仓库模块，打打单而已。往往就是实施上线时看似基本都用起来了，但是上线后对甲方企业来说才是刚刚开始，这时候如果遇到很多问题，没有急时得到解决，就会很麻烦，更不用说后期增加新的模块了。项目负责人就是要认真倾听下面人员的声音，通过调整，使系统更贴近使用人员的操作习惯，例如将常用的功能收藏在显眼的位置，常见报表的数据通过推送提醒等。 搞清楚系统内部运行逻辑 做为项目负责人，ERP系统的外在是表面的，你要深入到系统的内部逻辑是如何运行的，只有清楚了系统的内部运行逻辑，来龙去脉，方可规避一部分业务上部不合理的需求，还可以大致分析问题出现在哪里，对后续解决相关问题非常有帮助的，例如“是否允许负库存”的设置，这里不光是一个按钮的事，这就已经涉及到公司管理问题上来了，大多数人都这么想，为什么库存会出现负数？这里简单分析一下，可能是物料库存盘盈导致（系统帐面没有了，但实务还有）；也可能是收货单没有及时审核（系统设置审核时更新单据）导致，也可能是出库记录不准确导致等，再找为什么，我想答案就会越来越清晰，这也需要我们不断的去学习，去总结。 公司的管理制度（SOP）是否建立 这里的管理制度一般是指与ERP系统相关的，以往的很多制度及表单管理都是针对未上系统前要求的，上了系统后，与ERP系统相关的制度、操作规范都要重新梳理，完善，优化，因为ERP系统的上线，在操作方式，数据呈现的方式上都有很大的转变，所以必面结合系统上的操作规范制定相应的制度。这块单是项目负责人很难推动的，需要借助公司推行体系之风，方可推动。 公司的流程整理是否全面 在实施的过程中，能否正常的实施下去，关键是业务流程能否跑下去，流程不是孤立的，是环环相扣的，如果有个别的流程没有考虑到位，往往在后面的使用过程中就会存在安全隐患。这也与实施前整理的需求有关，当然随着业务规模的不断扩大，也会产生新的业务需求，这块我们后续考虑可行性的基础上，在制度上、流程上、系统上逐步完善，优化。做为项目负责人的主要职责是沟通、协调，让各块负责人来确认，达到最终的效果即可。切记自已孤军深入。 组织项目组人员培训 培训贯穿在系统实施的全程之中，针对项目组各层级人员进行培训，这块的培训主要是由乙方顾问公司或咨询公司专职人员来进行，我方主要是做好培训前的相关环境准备，如：根据培训计划，预定好会议室，提前发邮件发通知、会议签到，参会人员名单等等。 考核 培训的效果好不好，还得看考核，否则培训好后，一不操作，基本忘光了，还要给他们练习的时间，可在培训后进行考核，也可培训后指定时间进行考核，考核不合格的，不准发上岗证。考试合格的，给予适当的奖励，这都会促使操作人员认真学习，认真记录。 公司执行力 执行力对于一个公司来说太重要了，光说不做，目标不可能完成，只有执行，才能不断的发现问题；只有执行，才能不断的进行完善问题。百度了一下什么是执行力，执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。简单来说就是行动力。 实施后 实施上线后定期召开例会 定期召开周例会制度是非常有必要的，可以在总结各模块使用中存在哪些问题，按重要程度分清轻重缓急来处理，重要紧急的优先处理，涉及操作上的，尽量达到方便，灵活；涉及到可能要进行二次开发的，要权衡大家的看法，谨慎处理。因为二次开发涉及到的东西很多，往往会越搞越乱，不光是业务层面是否有必要，还要看系统的逻辑上是否有影响，相关联的模块是否有影响，开发完成后测试是否到位等等问题上，所以在业务上如果不是非常有必要，能避免尽量避免吧。现在的ERP系统也比较成熟了，一般的功能基本能够满足，当用上一段时间后，如确实有必要，可再考虑。通过召开例会，不断总结，不断完善后，这样才能不断的优化系统，达到更佳的状态。 日常运维中定期发布ERP小知识 定期发布ERP小知识主要的作用就是不断的强化公司所有人员对ERP系统的认识，认知，认可。可在每周固定时间发布ERP小知识，通过群发邮件、公司OA系统等。 认真倾听项目组人员的使用想法 项目组人员主要是由公司各层人员构成，后续再详细介绍 。在使用过程中，可侧面了解使用过程中的想法，有什么好的意见及见解这对后续优化改善都有帮助。 公司的管理制度是否执行到位 一般在已制定的制度上检查是否执行到位，但是这块一般公司需要有权威的部门来检查，来发布。不光是检查，还要通过相应的绩效考核来约束，涉及到ERP系统上的数据异常，可以追查到操作人员，可以用量化错误率等指标来约束等。如确实不适合本岗位的，可调岗等方法，后续再详细论述。 公司的管理流程运行是否通畅 流程运行是否通畅也是能考核的，例如，在OA上提出问题后，多长时间来处理的，是否处理完成，这些在系统上都可以查到的。如果我提出问题后，迟迟未得到解决，这些都可以纳入考核范围的。所以这就要求各岗位人员各负其责，流程才能顺畅。 项目经理是一门综合能力要求很高的职业，技多不压身，活学活用工作才能得心应手。 |
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来自： hercules028 > 《PM》
