新官上任有3大难题，常见9种不当做法，3招拆解是正理

星火辽远 2019-08-02

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从员工晋升为管理者，是职业生涯的里程碑，也是新挑战的开始。新官上任总会遇到各种情景难题，如果处理不当，很可能如坐针毡，难以打开局面。通过总结，我们可以归纳出初为管理者普遍会遇到的3大难题，以及在处理这些难题时的9种不当做法，然后分析得到正确的应对招式，一定可以帮到你！

情景1：单打独斗的李经理

李渡是F公司的一名金牌销售员，今年被提拔为区域的销售经理。面对那些难搞的客户，李经理第一时间帮下属搞定，他的管理理念就是“与其下属折腾一周都没有结果，还不如我上阵一小时”。就在半个月前，李经理面临极大的挑战，几个VIP客户都遇到了紧急情况需要处理，由于下属们基本都是依靠李经理才搞定的，李经理没有办法分身几处，结果两个VIP客户一时没有顾上出了纰漏，李经理感到焦头烂额！

新经理在从独立贡献者转身为团队领导者的时候，很容易在自我角色转换上遇到挑战，从而产生下列不当行为：

★不当行为1：

特征：兢兢业业，事必躬亲，凡事冲在前面，忘记了身后还带着一个团队。

风险：团队成员的自主性很难被激活，长此以往团队成员会形成被动接受的惯性。

★不当行为2：

特征：对下属的工作失望时，就会自己动手完成工作。

风险：团队成员的能力很难得到锻炼，长此以往形成团队成员无法承接挑战性任务的恶性循环。

★不当行为3：

特征：开会时总是关注下属的工作细节，指挥多支持少。

风险：团队成员缺乏方向和安全感，长此以往团队成员缺乏信任和承诺。

解决方案1：重新认知“自我”

新经理很容易陷入“上任后责任更大了，需要投入更多的精力做事”的心理状态。其实，管理工作并不是业务工作在数量上的增长（以前只管理自己的工作量，现在是管理一群人的工作量），而是业务工作的升级。所谓升级，其实就是从量变到质变的过程，最直接的体现就是要从“自己干得很好”转身到“让他人干得更好”。

重新认知“自我”需要解决的是重新定义“管理者”和“事”之间的关系。作为独立贡献者主要通过自己的思考和行动来完成工作——做成事。而管理者则需要通过团队的思考以及团队行动来完成工作——驱动人做成事。

管理者需要跳出"做事”看“如何规划做事”，跳出来“自我”看“如何定位自我”。

“如何规划做事”就是研究做事的方法、标准和流程，更有效地从系统的维度看待做事，“如何定位自我”就是明确自己的“管理者”角色，管理就是“通过别人完成工作”。下属行为的转变源自管理者的行为的影响。这种从“直接”走向“间接”的“掌控感”需要重新认知“自我”，如何改善自我的行为从而有效地“隔山打牛”——提升和改进团队成员的行为。

情景2：觉得下属都是“歪瓜裂枣”的牛经理

M公司技术部经理牛文，作为一位从985知名高校毕业的高材生，进入公司后就一直表现优异，尤其在技术上成长非常快，进公司两年后就被提拔为技术部经理。由于专业造诣很高，牛经理在安排下属任务的时候开始也会征询一下下属的建议，当他发现下属的见解实在太Low之后，他就是一竿子指挥到底，觉得下属都是“歪瓜裂枣”没有什么主见，培养起来很费力，干脆做好执行就行。一段时间下来，牛经理觉得不对劲了，下属做事总是喜欢请示，芝麻绿豆的事情都需要等他做决定。

新经理在从独立贡献者转身为团队领导者的时候，很容易在事和人的精力的投入上遇到挑战，从而产生下列不当行为：

★不当行为4：

特征：缺乏目标共识，以为下属能够理解和认同团队目标。

风险：团队成员总是达不到管理者的要求，长此以往团队成员缺乏斗志和对结果的承诺。

★不当行为5：

特征：任务布置给下属后，忽视对下属的反馈和跟进，错把“放手”当授权。

风险：团队成员得不到有效指导和支持，长此以往团队成员成长、投入和激情会不足。

★不当行为6：

特征：与下属沟通的时候说得多听得少，责难多认可少。

风险：团队成员的自主性很难激活，长此以往团队成员缺乏思考和成长。

解决方案2：事为先，人为重

新经理很容易陷入“工作就是解决问题，能不牵涉人的问题就不要牵涉”的心理状态，当上新经理后仅仅发力在研究“事”的逻辑，却忽略了“人”。“事为先，人为重”，就是说新经理需要把目标达成作为工作的起点，在目标达成的过程中要以人为核心，不断提升下属的能力和激活下属的意愿，才能真正有效的长期持续的达成目标。

“事为先，人为重”，需要解决的是平衡好管理者投入到“事”和“人”上的时间和精力。作为新经理，最最“重要”的资源就是你手中的“人”，只有把“人”作为撬动业绩达成的第一资源，才能高效的达成团队目标，这就需要新经理投入更多的时间投入在“人”身上。该怎么做呢？

一方面在团队目标上与团队成员达成共识，激活他们的意愿；另一方面，观察他们，了解他们，尤其需要找到他们的长处和优势，做到人尽其才。

情景3：面对跨部门合作犯难的周经理

周俊是G公司新提拔的核心项目负责人，奚有为是公司技术部经理，李劲道是采购部经理。周俊的项目中有几项任务需要技术部和采购部的支持。在公司主管领导参加的项目启动会上奚经理和李经理对于分配给他们部门的任务承诺得挺好，但在实际的操作中，他俩总是以自己部门工作任务多，人手不够而延期周俊的任务。有一次周俊跟进紧了，奚经理就暗示周俊去找领导增加人手。同样李经理也反馈人手不够，不愿意支持周俊。周主管感到自己在孤军奋战，很委屈，为什么其他部门就不愿承担起责任。

新经理成为团队领导者后，很容易在与上司或者跨部门协调合作上遇到挑战，从而产生下列不当行为：

★不当行为7：

特征：未能及时充分地将信息分享给上级，不会向上司请教。

风险：不能与上司建立有效互动关系，长此以往团队整体缺乏上司的有效支持。

★不当行为8：

特征：面对部门协作冲突，容易选择逃避，喜欢找更高层领导出面协调。

风险：难以建立对平行部门的非权威影响力，长此以往团队缺乏平行部门的支持。

★不当行为9：

特征：忽视与其它平行部门一线经理建立良好合作关系。

风险：不能与平行部门同事建立有效的互动关系，长此以往跨部门合作不畅。

解决方案3：建立影响力，合作共赢

新经理很容易陷入权力误区，当上经理并不意味“终于我可以说了算啦”。无论是对上获取上司的支持，还是左右横向资源协调，挑战都不小。事实上，新经理需要在整合上级和平级资源的时候，需要建立一种“互赖”的合作关系，这是一种基于“合作”的双赢思维。“建立影响力，合作共赢”解决的是“管理者”如何面对局部和整体之间资源的平衡。这就需要新经理站在全局的维度来看到团队产出与整体产出的关系。

在日常工作中，新经理需要通过建立自身的非权威影响力，从而有效地运用上司和其他平行部门的资源。建立非权威影响力有两个维度（自我和影响对象）的发力：

一方面打造自身团队的能力为组织创造价值；通过说到做到、以身作则建立团队的信誉。另一方面通过提供支持和帮助建立依赖关系；通过有效互动建立信任和情感链接。