让员工站在企业角度思考和解决问题很难？缘于没有解决以下几点

这是一个引发管理者和公司老板深度思考的问题——员工与我非亲非戚，为啥要站在企业的角度来考虑问题？这跟员工有啥关系？他为什么要这样做？是一个灵魂拷问与质问。而实质上，每个管理者和老板心中的答案都不一样，但与他们管理者和老板的现阶段认知、心中所信奉和追求的东西相关。

员工为什么要站在企业的角度去考虑？或者说是管理者/老板要让员工这样做的目的是什么？

很多时候，员工会有一种思维：公司又不是我的，赚那么多钱，我也只是领一份工资罢了，并不占有其它大部分的收益，我为什么要站在公司的角度考虑呢？而拿人钱财，替人消灾，做到跟工资相符的价值出来就可以了，甚至能低于这个收入的价值都行，自己也占到公司便宜了，上班摸鱼一直爽！

从短期来看，这是百利而无一害，实质上是把你的职业生涯和专业技能都毁了，为什么？

先是毁心态：习惯了这样赚钱，哪里还有心思会沉下心来，踏踏实实干，你“飘”在上面，自然不能了解真实的业务状况，就不会找到有效的办法去改变现状，怎样做优化，做得比现在更出色，总以为做到差不多就可以了，总想有功劳自己先去领，出问题或状况了就学会'推'——推给不“称职”的下属，推给隔壁部门等，实质上，能做你的上司的，都不会比你傻，不说不代表对你就是满意，无非就是看时机和引导你往自己想要走的方向去做，若不行就找一个时机换掉你摆了，当上司的门儿清，不会是糊涂人。

这种心态和职业思维要不得，必须要有意识地去克制自己，不要这样干，因为这样做只会贬值，并不会升值，还会毁掉一个职场人的心态。

那么要求员工站在企业的角度去考虑，到底是最终的目的是为了什么？

1.让员工学会真正会用同理心，学会真正地站在顾客的角度出发：客户真实的诉求点是什么？自己公司提供的服务价值点分别在哪里？怎样打造良好的顾客体验？怎样提供客户认可的价值，而这些客户为什么愿意为之付费？又为什么会离我们而去？怎样避免这样的事情发生？怎样能让价值交付的流程更加高效率和流畅，使得顾客持续愿意与我们公司合作？怎样提供独特的或者是综合交付价值比较不错的服务，能吸引不同类型的顾客跟你合作？

2.“赠人玫瑰，手有余香”，作为一名员工整天这样去思考并为客户带来良好的体验和为公司交付出让客户满意的价值，那么他自己个人的思维习惯、眼光成长还有做事的方法论，都会有所提升，慢慢地变成一种“工作本能”，成为自己的一种优势工作思维和技能，使得自己越来越“值钱”——个人工作价值在往上升，同时能做到手中有“粮”（思维格局、技能和经验），心中不慌（做回同类的工作能得心应手，面对各种困难有招，从容应对）

3.涨薪水——当你产出的价值远大于你的工资时，你的精明上司会给你涨工资，让你留下来继续好好干，或者带着团队干，栽培更多像你这样站在公司角度去思考的人来替公司出力，从而使更多的顾客满意，愿意为公司提供的价值付费，从而令公司发展得更好。

“让员工做事站在公司的角度考虑”是一个双赢的选择，但简单不代表容易，怎样才能尽可能地实现这个想法呢？

很多管理者或者老板的做法是这样的：向下属反复强调“你们要站在公司角度上考虑问题和解决方案”，或者向员工们“画大饼”——你要是能做到为公司着想，经常站在公司的角度上出发去解决问题，那么公司在赚到钱后，肯定不会亏待你的，人是可以接受暗示的，但暗示只是员工个人认为而已，老板并没有承诺，或者说是承诺了并没有兑现，这样自然而然地让员工对老板画的饼产生了“免疫”——又是这样，都听腻了。为了避免这种情况的出现，管理者应该要怎样做，才能实现员工站在公司角度去考虑问题和做事呢？

1.将这思考模式植入公司的企业文化，并用真正的行动来落地——不是一类人，不进一家门。

这需要带团队的老板（一把手）和各管理者把这个“站在公司角度考虑”的思维和做法在日常工作行为中身体力行，并且要在团队开会的时候，多次提出来，并且对下属的那些自私自利的做法指出来（私下1对1沟通），不能让这些行为成为一种常态，同时管理者们和老板们，都要通过自己的日常行为、做法和思维，来践行这个理念，在日常中也监督员工做到这些行为，若做不到的人就让人提醒或者指出来，使得大家都纠正自己的行动，在这过程中，你会发现，有些人因为在他个人价值观上与团队所提倡的价值观不相符而离开，剩下的就是那些认可你这个价值观才会留下的，而同时你也吸引有这种理念职业化价值观的经理人加盟。

2.团队成员不能没有酒肉——提供与行业薪资相符的薪水收入，或超出行业收入，在物质层面上有一定的满足度；

很多员工为什么反馈管理者或者老板“画饼”，他们不是讨厌画饼的本身，而是感觉自己对老板的理解和信任被忽视了——我也做到了站在公司角度上考虑，可是老板的承诺并没兑现，或者是下属的期望太高，老板兑现了小部分，但并不让他能感觉到满意，这使得下属感觉画饼是非常虚的东西，管理者该怎样破？

a.提供有行业竞争力的工资，或者提供比行业水平要高的工资。

你提供的薪水有没有竞争力，可以找同行了解一下，同岗位同类型的人才，是什么样的薪水收入，为啥要用同等的薪水或者是高薪水来留人呢？因为这是你对下属能力的肯定与认可，也是给他一份保障，若他连自己的基本生活都没法用薪水安排好，那么凭什么能把你安排的任务和事情出色地完成呢？只要是日常生活的基本开支。同时这些会传出去的：XX公司给XX岗的待遇还可以，其它人才听到后就会慕名而来，从而使公司有了更好选择的机会，而在挑选出色的人进行“赛马”时，你能在一定程度上，使大家都不得不想办法去努力和进步，因为他想拿到这待遇和待在这岗位上干活，那么就要有很强的自我危机感，不断地追求更好的努力和表现，力争上游，才会有待在这岗位上的可能，否则还真被自己的“对手”给PK下去了；

b.寻找自驱动能力强、自我学习好并愿意吃苦熬出头的员工进来任用和栽培。

吃苦这个事是两面看的：一方面吃苦是避免不了的选择，不得不去面对和想办法迈进去；另一方面就是锻炼了这人的坚韧、想办法面对和良好的心态，时间长了就会有磨练出一种韧劲和不服输的精神：总会有办法解决的，要具备攻坚困难的精神不断地进取，面对困难仍保持良好的心态。但要注意一点就是管理者和老板要多拉他们一把：他们因为在一线碰得这些比较多，会限制了他们的视野和格局，有时候就需要有一个在高层中看到的东西、更长远的格局视野分享给他们，并且带他们亲眼看到能做成啥效果出来的，这样他们这种精神才会显示更有价值和意义——既能向下（一线）做支撑，也能上（当管理）。

不得不提的是，这种人的自我驱动力特别强，因为他很明白自己现阶段追求什么，要做些什么来达到自己心中的目标，并且愿意用时间和精力来成长自己，思考自己所擅长的和拥有的，打破自己的天花板，怎样把自己引以为傲的专业先放一放，看看新事物和新的执行反馈是怎样的，慢慢地与自己之前所掌握的专业所相融合，直到能取得最大的价值效果为止。

c.用愿景来驱动团队，并吸引人才的加入；

以利而交，利尽而交疏；

管理者要善用高薪收入来实现自己的目标，而不是一味地用高薪来留人和挖人，毕竟金钱激励的效果也是有限的，并不是万能的。当它过了一定的程度后，反而变得会有反作用：有金钱奖励的才做，没有金钱激励的不做，久而久之伤害的还是公司本身，因为你每做一个业务活动，都有可能使得客户满意，但是不一定非得要用激励来做，这就用到了公司的愿景——我们在做一件什么样的事情，这件事能改变我们身边的生活哪些部分，为目标客户带来哪些便利或价值，使得他们愿意跟我们一起在合作，而我们做的这件事并不是能轻易达到的，需要更多的志同道合者不断地努力向这个目标出发，在没有人鼓励也没有太多的金钱激励的时候，仍愿意相信，愿意投入全身的精力和时间去想办法把这事做成，这就是公司愿景的魅力。

管理者你以为这样做就可以高枕无忧了吗？不是的，你更要警惕组织结构带来的官僚主义——通俗点就是因各自设置的“部门墙”带来的效率降低

很多管理者认为化繁为简，做大统一大管理就能实现效率的提升，人效的提升，不是的，它带来最直观的好处就是方便管理，但也有不少弊端，甚至有降低时效的副作用，为什么？我们先评估你公司现在用的是哪种制度？

1.职能部门划分制；

我们把公司业务价值交付的每个关键环节，都设立一个独立的部门去运作，专业化的分工带来的是在单位部门上的高效产出，并且专业化的输出能得到客户的认可，于是就有了部门职能划分来管理的做法，但它的弊端也是非常地明显：各部门为了自己部门的KPI和方便自己管理和支撑的流程，“各扫各自门前雪”——以实现自己部门的目标和KPI考核为主，其它部门提出需要协调的地方，自己能少做就少做，或者说是出工不出力，导致效率降低或者需要他帮忙的部门得不到给力的帮助，从而另寻他路或者是向业务总监提出问题，诉说某A部门对自己的支撑很弱，这就是部分制的弊端——你提出改善建议了，但隔壁部门还是我行我素，这就是组织架构设置导致出来的病，必须要由整条业务线的总监发现并提出改善的问题，找两管理者确认哪些步骤能达成共识，哪些需要互相让一步和互相协调；

2.项目制的划分；

这就以目标为导向，根据项目目标的实现来设置业务核心流程，根据流程再定岗位，然后大家的信息是互通的，若目标能实现，大家都会有不错的绩效考核打分和团队奖金收入等；若目标没有实现，大家的日子都不会好过；同时这里面有一个核心要点就是大家愿意互相搭把手，愿意互相给出专业的建议，互相协调的意愿性更高，毕竟大家坐在同一条船上，目标是一致的；但其弊端就是运营的成本高，管理的复杂度也高——若公司里面有多个项目在做，是不是要请多个技术人员来做支撑，那么公司有了一堆的技术人员，但没有发挥出所有技术人员合在一起时的最大价值，只是知道这边缺人就补一个，并不知道有些事是可以兼顾着一起做了，有些才会配专门的人员来做支撑。

而A/B/C等三个项目，都是互相PK和争抢资源的，适应市场生存者为王，不适应者或者投入回报比较低的，自然会慢慢会兼并或解散的。

之所以把这两个说出来，并不是说员工不为公司考虑，而是大家因为都在为公司（部门）利益考虑而互相“掐架”了，那管理者该怎样解决这个问题呢？

a.最高级管理者或者业务线管理者不能只听下属的汇报；

很多下属向上司汇报都喜欢报喜不报忧，因为报忧意味着自己的工作没做好，怕挨上司的骂，甚至被去年现在的“官职”，那上司就没有办法了解到这些情况了吗？不是的。这里面有几个小方法。

管一级看两级：跟你直接下属的下属聊天，私下到一线里面看具体的情况是怎样的，同时与拜访客户，去跟他们一起聊天，发现我们公司目前的不足之处，并向直接下属反馈信息，直到问题得到改善为止；

b.找另外的下属去验证这汇报信息的真实性，判断其是否有水分；

我们拿着A下属业务里面的问题或信息，去问B下属这是否真实或让他去核验信息的真实性，再向你做出结果汇报；若你有时间，可以亲自去业务的前线去做验证，带着自己的理解、亲自的体会和感受去评估下属业务的合理性和不足之处，从而提出相应的改善建议；

c.管理者要有意去把两个部门揉合起来一起去工作，而不是通过下达指令的方式来让两个部门互相协调；

为什么不用命令呢？因为一种是下属愿意去做，另一种是下属不得不去服从，表面上是配合，实际上心理是有不配合之意的，这时候上司除了让这两位下属站在部门更高的出发点去思考问题外，还需要让他们平时多沟通，甚至互换岗位当值一周或一个月，让他们都熟悉双方的业务价值和流程后，再重新思考自己该怎样去改变，使得整体上的效率更高，互相配合的产出也能达到客户的期望，甚至超出客户预期。

在“我自己的利益——团队——整条业务价值链交付——公司整体利益”四个维度里面，作为员工的你，现在到哪一层级了？

【红尘一醉】系头条号签约作者，原创首发头条号。

红尘一醉系管理的践行者，擅长于团队管理、新业务变革与职场人的能力成长，常分享全面性管理解决方案和职场人能力成长路径，让职场人少走一些弯路。

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