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随着消费需求和技术的发展，零售环境发生重大变化，传统大型卖场和传统超市凭借开店获取市场份额增长的“黄金时代”开始渐行渐远，努力尝试的“全渠道”、“新零售”以及“生鲜局”为何没有带来实质的经营提升和格局逆转？ 深刻理解新格局下的“人”、“货”、“场”，突破解决流量、技术、供应链三方面结构问题才能迈上良性转型的康庄大道。 传统商超拐点已现 零售业态格局正在发生转换。一方面，大型超市连锁有限的品类/产品覆盖和有限的体验性已经不再能满足消费者变化的需求。 另一方面，随着更多的新兴渠道涌现，消费需求和消费场合逐渐开始分化。零售市场将从“增量抢夺”转向“存量竞争”。大型业态凭借开店获取市场份额增长的“黄金时代”渐行渐远，业态红利时代接近尾声。 传统商超在受到线上零售商持续渗透以外，近年来的“近场”型业态和新兴业态也在高速分流，可以预见传统商超未来市场份额将持续下滑。 线上持续挤压:线上零售商在基本完成标准品类的线下渗透以及消费者供应服务体系日趋完善情况下，在流量成本增加和业绩增长压力下，线上零售商在生活品类拓展上积极延展。 “近场”小型业态的分流: 随着微型家庭数量的增多，家庭消费者对于消费及时性的需求增加，近场小型业态基于对周边消费者精准理解的“到家+到店”模式，能够在流量分流中获得独特优势。除社区生鲜店外，轻饮、婴童和烘焙等专业店的高速发展，也对传统大型超市造成了的分流。 新兴玩家不断进入:随着消费者年轻化和数字化比例增加，新兴进入者通过数字化手段与消费者紧密交互，并且构建更加丰富多元的消费场景来获取消费者并增加消费粘度，新兴玩家普遍应用'到家'模式,确保订单交付方式更为快捷。如盒马鲜生、叮咚买菜等都在颠覆传统线下业态的竞争格局。 随着科技进步和消费结构的改变，对产品需求、购物需求、购物路径和购物场所都产生了巨大影响。 第一，“人”，消费群体发生变化:80后和90后的消费占比已经占到消费量的50%，且消费额增速强劲，他们不再满足基础的产品供给，而是更加在意产品和体验的附加价值。而中国整体消费结构从基础消费向服务型消费转移，食品饮料和服装的支出在消费者整体支出的比例将逐步降低。而医疗与健康、教育和休闲娱乐方面的消费支出比例将继续提升。 第二，“场”，购物地点发生变化:购物场地发生从“场地”到“场景”的变化，高层级城市，传统核心商圈外的大型社区正在形成，而低层级城市，城市由单核向多核发展的同时，社区店和专业店也正在兴起。全面互联网化的消费者开始更多的受到内容和朋友推荐的影响而进行主动搜索和下单。而新业态和到家服务形成的“24-30”切割线（24小时交付，30分钟交付），对城市消费者的消费心智产生极大影响，并更进一步推动零售的“近场化”。 第三，“货”，购物品类发生变化：电商正在逐步渗透到实体超市的不同品类中，随着品类渗透率逐步提高，在货物供给能力上逐步持平和超过传统超市。而不同消费人群的消费升级诉求存在显著差异。消费正在呈差异化和品质化发展。 转型路上的冷思考，过高预期的“全渠道” 实体零售商通过积极“触网'来增加流量，挽留顾客，对于推动行业的整体发展和对于目标消费者洞察理解应该说是有着积极的作用，但通过过往多数的案例验证结果，由于品类和商品限制，以及交付体验的不尽人意，这些尝试多数只是自身流量的再分配，很难带来明显的客流增量。 究其主要原因，多数传统零售商仍只能获取内部封闭的顾客数据，这些数据只能进行历史消费行为分析，无法形成有效的预测并指导未来业务。另一方面，信息化给零售商带来大量的数据，而零售商缺乏将这些数据整合、分析、得出结论并进行商业应用的能力。 新零售概念火了几年时间，“门店装修升级”、“自建APP引流”、“门店餐饮化”、“传送带和到家服务”、“电子价签”、“扫码购”和“自助收银和刷脸支付”等林林总总的“新零售”尝试，但多数实践并未给零售商带来业绩的实质性提升。 回顾过往主要是受限于四大因素：第一，先天流量不足：中国的线上流量无论是电商、支付还是搜索已经形成高度集中格局，实体零售商仅通过门店自然推广和自有线上渠道推广难以获得新增的客流，而无法获取新流量的“新零售”模式，本质上只是原有客流的再分配。 第二，场景选择偏差：为了达到新零售“形似”，部分零售商不顾门店商圈的现实情况，打造“堂食”、“大海鲜”、“分拣”场景，造成部分投入利用率低。 第三，供应链不匹配：零售商缺乏与“线上”和“年轻”顾客匹配的商品规划能力和供应链能力的匹配，导致无法和线上渠道在消费者购物体验和企业盈利空间的同量级竞争。 第四，运营能力不足：门店对新品类的运营能力和后端的线上运营能力和效率不足，从而无法有效提升顾客粘性。受上述四项条件限制，新改造的门店盈利能力不足，管理层无法接受短期的亏损，使得传统大型超市在进行“新零售”尝试时难以成功。 生鲜产品的高频消费以及线上运营的天然壁垒，使得零售企业希望通过增加生鲜经营面积，以生鲜吸引和保留客流并带动非生鲜品类的销售。但很多传统零售企业无法在供应链模式和生鲜运营能力上获得突破，而直接扩大生鲜经营面积，从而使得企业经营利润提升有限。 创新应对之道 着眼未来，传统商超的创新和转型需要面对流量、技术、供应链三个方面的问题。流量的突破解决客流和客层问题，技术突破解决人员和能力问题，供应链突破则解决成本和结构问题，正确的顾客、正确的员工以及正确的盈利结构才是企业良性转型的康庄大道。 实体商超企业与前端流量入口和后端的配送、社交连接，形成完整的顾客消费历程。为此，商超连锁需要主动接入流量入口，包括社交、支付、外卖平台等多种流量入口，继续主动进行门店的数字化改造，随着数字化顾客的比例逐步提高，超市会提供给顾客更数字化的全流程购物体验。由大型线上流量入口企业推动的融合，也会更多的提高数字化程度。与现代物流的连接也是传统商超转型的重要手段。 线下零售行业集中程度低，集中度过低意味着线下零售企业在业务规模和资金实力上难以主导新零售业态的变革，而传统商超与电商企业的融合将产生多种可能的方向，如腾讯、京东和阿里有着更多的流量、技术、数据和供应链优势，如何贯通线上线下数字化运营能力、丰富交付体验并提升综合坪效，目前看到卓有成效的几个融合领域包括，技术融合、供应链融合、数据融合以及管理赋能，这些融合型的企业将使传统商超的创新带来积极变化。 面对消费者多元和即时的消费需求，零售商需要构建更加多元的顾客触点网络，通过多业态的布局，形成顾客触点网络，获取不同渠道习惯的顾客，形成覆盖“传统顾客”和“新顾客”的流量获取网络。通过增加零售商、品牌商和制造商的信息交互和供应效率，满足在品类和商品上的高效消费者响应需求。 转载来源：罗兰贝格 |
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来自： hercules028 > 《经济与金融》
